Raus aus den Hamsterrad aus Sicht des Managements
Voller Kalender, viele Verpflichtungen, rund um die Uhr verfügbar sein, mit operativen Dingen überlastet blockiert das Krisenmanagement.
Wo bleibt der Spiel- und Freiraum für das eigene Wirken und für die gesamte Organisation.
Die andere Seite neben dem Bestehen im Bestehenden ist das Neue in die Welt zu bringen und es zu gestalten.
Wie gelingt es aus dem Hamsterrad für sich und die anderen zu kommen?
Im Podcast wird darüber gesprochen, wie externe Beratung Entlastung bringt, ganz konkret aus der Praxis.
Wirksamkeit beginnt mit dem Erkennen, das ich überhabt in einer schwierigen Situation bin. Als erste Idee ist die Impulskontrolle, ein innehalten um anschließend selbstwirksam zu werden.
Hier kann es nützlich sein, sich Hilfe von Außen zu holen und dann sich und das System dabei selbst zu beobachten, wie diese mit der Situation umgeht. Daraus können dann Impulse für das Eingene Handeln abgleitet werden, ohne dass jemand von richtig und falsch spricht und Handlungsanleitungen gibt.
Externe Beratung bringt also die Reflexion über die Veränderungsinitiative ein und fordert diese auch ein. So werden hilfreiche Constraints von extern vorgegeben, die erste Schritte Richtung Zielerreichung möglich machen.
Ein Beispiel wäre die Forderung Zeit vom Management für die Initiative zur Verfügung zu stellen. Oft stößt man hier auf erste Hindernisse, oder Widerstände. Dahinter steht oft die gute Absicht, dass das Management alles im Griff haben möchte. Hinter „geht bei uns nicht“ stecken oft Bedürfnisse nach Stabilität und Sicherheit.
Wenn es notwendig ist sich als Management mehr einzubringen, sich aber nicht mehr involvieren zu können, dann kann das schon eine starke Erkenntnis sein.
Veränderungsexperten bringen Constraints ein, die man selbst nicht einbringen kann, weil man sie nicht sieht, oder für möglich hält.
Wenn man im Hamsterrad ist, dann ist Pol des Hamsterrades, bzw. des Spannungsfeldes, das Bestehen im Bestehenden, das oft eine extreme Belastung darstellt. Den andere Pol, „das Entstehen von Neuem“, ist es eine große Hürde zu sehen, ebenso das Neue zu Gestalten.
Wichtig ist zu erkennen, zu sehen, das es dieses Feld gibt. Im Fachjargon heißt es die organisationale Ambidextrie.
(Organisationale Ambidextrie (von lat. ambo ‚beide‘ und dextra ‚rechts, glücklich, geschickt, günstig‘), auch Ambidexterität, ist die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Der Wortursprung bezeichnet Beidhändigkeit und verweist darauf, dass sowohl Exploitation(Ausnutzung von Bestehendem) als auch Exploration (Erkundung von Neuem) wichtig sei.)
Externe Unterstützung kann helfen dieses Feld anzuerkennen. Zu verstehen, dass man es nicht lösen kann, sonder es gilt immer wieder zu bearbeiten. Mal ist man näher beim einen Pol und mal näher beim Anderen. Das hilft in Veränderungsintiativen zu navigieren.
Aus sich des Managers beschreibt Gerhard es als sehr schwierig zu erkennen, dass er überhaupt ein Problem hatte, weil man gar nicht merkt, dass man dringesteckt und paradoxerweise je mehr man drinnen steht, desto weniger merkt man es und Handlungsoptionen und Möglichkeitsräume nehmen ab.
Ein schrittweises Vorgehen mit externer Beratung, welches sich bewährt hat um vom Verstehen ins Tun zu kommen:
Abb: Raus aus dem Hamsterrad
1) RUHE BEWAHREN UND MIT TRANSPARENZ
Transparenz schaffen über die Arbeit und die Hindernisse. Ganz genau, 1) wer arbeitet an welchen Arbeitspaketen und 2) was bräuchte man gerade aktuell. Beispielsweise, waren die Dinge nicht im flow, jede Aufgabe, die begonnen wurde verlangsamte das System bis fast gar nichts mehr ging. Wir habe identifiziert, dass extrem viel gleichzeitig in Arbeit war, viel viel mehr als wir glaubten.
Die Kluft zwischen dem was wir glauben, was wir tun und dem was wir tun ist oft erschreckend groß, für einen selbst und noch mehr für die anderen.
In der ersten Phase gilt es besonders besonnen und mit Ruhe vorzugehen. Bevor wir etwas verändern, schauen wir sehr offen und sehr wertschätzend an, was machen wir gerade genau.
Das bringt oft schon sehr viel in Bewegung. Denn der Umgang mit Transparenz muss geübt und begleitet werden. Genau das schätzen Mitarbeitende, wenn das wer mit Allparteilichkeit macht und aufzeigt, was was wir eigentlich tun. Denn oft wird nicht gesehen was Mitarbeitende und Teams tun. In unserer Zusammenarbeit haben alle 3 Beteiligte (Management, Berater, Mitarbeitende) gesehen, es ist viel mehr da als wir glauben. Mitarbeitende wurden vom Management gesehen und umgekehrt deren Aufgaben.
TUN WIR DIE RICHTIGEN DINGE?
Vom Status Quo dann abzuleiten, tun wir die richtigen Dinge. Das selbe Spannungsfeld wie im Handlungsfeld der Manager, finden wir genau hier wieder zwischen „DIE RICHTIGEN DINGE TUN UND DIE DINGE RICHTIG TUN“. Wollen wir mehr vom selben, also im Bestehen sein, oder wollen wir die Dinge anders tun, als wir glauben tun zu müssen.
2 COMMITMENT ZU „MEDIAS IN RES“
Dieser Schritt wird oft wird vergessen und es soll gleich mit voller Geschwindigkeit reingesartet werden, was dann als Folge haben, kann das wir das Hamsterrad noch mehr befeuern.
Es braucht das ehrliche Commitment wieder aller 3 Parteien. Management mit Berater und Management mit Mitarbeitenden und Mitarbeitende mit Berater. Ja wir wollen hier raus und schauen und das gemeinsam an unter Devise: „Runterbremsen um dann schneller zu werden und beides zu sehen und gleichzeitig sinnvoll zu bearbeiten, das was das ist und das sich zeigen wird. Also, Ruhe, Aufzeigen was da ist, Transparenz schaffen über was wir tun. Ist das was wir tun, das was wir wollen, … So wird es möglich über das Entstehen nachzudenken: Gerhard beschreibt es so: „Ich kenne meine Probleme und bekomme auch Bild der Zukunft.
4 KREATIVPHASE – DAS ENTSTEHENDE ENTSTEHT
Zu beginn braucht es ein kreative externe Sicht um beispielsweise zu sehen „wo könnten wir langsamer werden“ um dann schnell zu werden.
In unserer Zusammenarbeit haben wir auf 0 heruntergebremst, um dann die Performance auf das 30 fache zu steigern.
Dafür die Freiräume für den Mut und die Offenheit zu schaffen ist externe Begleitung hilfreich. Den Prozess alleinig von innen zu gestalten, beschreibt Gerhard als schwierig. Weil die externe Begleitung immer wider mit Beharrlichkeit darauf hinweisen kann, was man zu Beginn vereinbart hat.
Das „wir hatten doch vereinbart, usw.“ kommt von Extern. Das kann extrem angenehm für das Management empfunden werden. Und hier kann eine Ruhe durch den Berater als externer Ruhepol eingebracht werden. Wenn der Berater Vertrauen ausstrahlt, dann kann die Ungeduld des Managements kompensiert, aufgefangen und bearbeitet werden. Weil der Externe die unabhängige neutrale Brille aufhat.
Wer soll es denn tun, wenn die ganze Firma schon so im Hamsterrad steckt, wen nicht der Externe! Der tolle Nebeneffekt ist, dass man sich in der Krise besser in der Firma kennenlernt und zusammenwächst. Externe können so zu Role Models für das Management und auch die Mitarbeitenden werden und Veränderungsinitiativen leichter gelingen.
