Der Blinde Fleck öffnet den Möglichkeitsraum

Jede Organisation, jede Führungskraft und jedes Team hat einen eigenen Blick auf die Realität. Dieser Blick ist immer unvollständig, geprägt durch Erfahrungen, bestehende Strukturen und unbewusste Annahmen.

Die Ausgangssituation

In einem großen Unternehmen wurde ein neues Innovationsprojekt gestartet, doch trotz aller Bemühungen blieben die erhofften Fortschritte aus. Die Führungskräfte beklagten mangelnde Eigenverantwortung der Teams, während die Mitarbeitenden das Gefühl hatten, ihre Vorschläge würden ignoriert.

Als ich als externer Berater hinzukam, war mein erster Schritt nicht, sofort Lösungen zu liefern, sondern als Spiegel zu dienen und mit dem Kunden gemeinsam in den Spiegel zu schauen. Dabei wurde klar: Wir wissen beide nicht, was die Lösung ist. Wir können nur gemeinsam in den Spiegel blicken, um zu lernen und uns auch als gemeinsames System zu erkennen. Unsere Gemeinsamkeit liegt darin, dass wir uns gemeinsam in diese Situation gebracht haben – und dass wir nur durch Lernen, Innovation und Kreativität wieder herausfinden.

Ich setzte mich mit dem Kunden/Führungskraft und den Teams zusammen um die Situation zu analysieren und beobachtete die Dynamik. Schnell wurde deutlich: Die Führung erwartete eigenverantwortliches Handeln, zog sich aber gleichzeitig vollständig aus der operativen Umsetzung zurück. Das Team hingegen suchte Orientierung, erhielt aber keine klare Richtung.

Blinde Flecken

Der blinde Fleck beschreibt die Aspekte einer Organisation, die aus der Innenperspektive nicht wahrgenommen werden. Führungskräfte und Teams sind oft so tief in ihren Strukturen und Routinen verhaftet, dass sie kritische Faktoren übersehen, die den Erfolg behindern. Meine Rolle war es, eine unabhängige Sichtweise einzubringen und als Spiegel zu fungieren, um diese blinden Flecken sichtbar zu machen. Doch entscheidend war, dass die Beteiligten bereit waren, wirklich hinzuschauen – denn nur dann konnte nachhaltige Veränderung entstehen.

1) Lücke zwischen Erwartung und Realität

Der erste blinde Fleck – die unbewusste Lücke zwischen Erwartung und Realität – führte zu Unsicherheit und stockendem Fortschritt. Erst durch gezielte Reflexion und offenen Austausch wurde dieser Widerspruch sichtbar. Als die Führung sich aktiv einbrachte und Klarheit schuf, konnte das Team seine Verantwortung tatsächlich übernehmen.

2) Die eigenen Anteile im Anderen

Der zweite blinde Fleck war das fehlende Bewusstsein für die eigenen Anteile im anderen und am Gesamtsystem. Wer nicht involviert ist, kann viele Dynamiken nicht wahrnehmen.
Sehen gelingt erst, wenn man auf die Metaebene geht und das System von außen betrachtet – ein Schritt, der oft nicht erfolgt, weil nicht bewusst ist, dass er notwendig ist. Sich selbst und sich gleichzeitig im System zu sehen, ist für viele Führungskräfte eine Herausforderung.

3) Erwartungshaltung an den Berater

Der dritte blinde Fleck ist die Erwartung, dass der Berater die Lösung liefern soll und das System dadurch automatisch in Ordnung gebracht wird.
Hier liegt die Gefahr für beide Seiten: Der Berater könnte verführt werden, vorschnelle, vorgefertigte Lösungen zu präsentieren, wodurch die Führungskraft nicht in die Veränderung eingebunden wird. Dadurch bleibt die notwendige Integration und Involvierung aus.

Gemeinsamer Blick in den Spiegel

Deshalb muss die Beraterin lernen, damit der Kunde lernt. Oder anders gesagt: Lernt der Beraterin nichts, lernt auch der Kunde nichts.

Wenn Berater und Kunde im Prozess gemeinsam in den Spiegel schauen.

Abb.: Kunde und Beraterin erkennen sich im gemeinsamen Prozess im Spiegel

Dadurch können metaphorisch gesprochen folgende Schritte erfolgen:

1. Das erste Hineinschauen
   Der erste Blick in den Spiegel mag ungewohnt sein, weil er Dinge zeigt, die vorher nicht sichtbar waren – sowohl für den Kunden als auch für die Beraterin.
2. Der Perspektivwechsel
   Der Spiegel hilft, die eigene Rolle im System besser zu verstehen und neu zu bewerten.
3. Gemeinsames Feilen am Bild
   Gemeinsam wird daran gearbeitet, das reflektierte Bild zu verbessern, indem blinde Flecken adressiert und Veränderungsimpulse aus dem gemeinsamen Blick in den Spiegel gesetzt werden.

Wer den blinden Fleck als Möglichkeitsraum begreift, schafft die Basis für Wachstum, Entwicklung und wirksame Führung.

Erkenntnisse aus dem Spiegel

„Nicht das Erkennen des blinden Flecks allein, sondern die Bereitschaft zur ehrlichen Selbstreflexion entscheidet über den Erfolg von Veränderung.“

→ Führungskräfte müssen sich aktiv mit ihren eigenen Denkmustern auseinandersetzen, um nachhaltige Transformation zu ermöglichen. Der Berater liefert Impulse, doch die Erkenntnis muss aus der Organisation selbst kommen.

„Nachhaltige Lösungen entstehen nicht durch vorgefertigte Konzepte, sondern durch den gemeinschaftlichen Entwicklungsprozess innerhalb der Organisation.“

→ Veränderung ist nur wirksam, wenn Führungskräfte und Teams die Lösungen mitgestalten und sich für die Umsetzung verantwortlich fühlen.

„Erfolgreiche Transformation beginnt mit konkreten, umsetzbaren Initiativen, die in der Praxis Wirkung entfalten – nicht mit theoretischen Masterplänen.“

→ Kleine, gezielt gesetzte Experimente schaffen messbare Fortschritte, stärken das Vertrauen in Veränderung und machen den Wandel für alle Beteiligten greifbar.

„Ein Berater, der sich nicht weiterentwickelt, limitiert das Lernpotenzial des Systems – doch je mehr die Beraterin lernt, desto mehr lernt die Organisation.“

→ Beratung ist keine Einbahnstraße. Die Organisation spiegelt sich am Berater, übernimmt seine Haltung und entwickelt sich im gemeinsamen Reflexionsprozess. Wenn der Berater kreativ denkt, wird das System kreativer. Wenn der Berater neue Perspektiven erkundet, beginnt auch das System, sich selbst anders zu sehen. Veränderung ist nicht nur ein Prozess, sondern auch eine Erlaubnis – und diese Erlaubnis entsteht durch das bewusste Verhalten, die Haltung und das Bewusstsein des Beraters. In der gemeinsamen Spiegelung von Beraterin und Führungskraft erkennt sich die Organisation neu, lernt sich selbst besser zu verstehen – und schafft damit die Grundlage für echten Wandel.

FAZIT – Lernt der Berater, lernt das System

Das Lernen sollte – oder besser gesagt darf – nicht nur aus dem Berater selbst kommen.

Ich behaupte:

Je mehr der Berater lernt, desto mehr lernt das System. Wenn der Berater kreativ wird, wird das System kreativer. Das System lernt am Verhalten, an der Einstellung und am Bewusstsein der Beraterin. Es erkennt sich im Berater, es spiegelt sich an ihm und an dem gemeinsamen Spiegel von Berater und Kunde. Das System sieht und lernt – und es wird dadurch in die Erlaubnis gesetzt, sich zu verändern.

So erhalten Beraterin und Führungskraft ein gemeinsames Geschenk: Selbsterkenntnis, Selbstermächtigung und die Befähigung, das System zu gestalten. Dieses Geschenk wird nicht zu Beginn ausgepackt – es wird erst gemeinsam entworfen, verpackt und dann erst geöffnet.

Gelungene Beratung ist eine Erlaubnisgebung und eine Bedürfnisermöglichung. Sie gibt dem System die Erlaubnis, das Bedürfnis nach Lebendigkeit zu leben – und sich letztlich selbst zu gestalten. Ein guter Berater ist somit immer zuerst ein Selbstgestalter und ein Weitergeber dieser Selbstgestaltung im Sinne von:

„Entlastung im Sinne, Komm mit, wir gehen gemeinsam, damit du nicht mehr allein gehen musst.“

Gelungene Beratung steht unter dem Stern des Wandels anstelle des lediglichem Anspruch auf Veränderungen. Wandel zeigt sich im Sinne von „Was muss anders gemacht werden?“, langfristig, pro aktiv, tief-gehend und kulturell. Wohingegen Veränderung sich in „Wer oder was wollen wir in Zukunft sein?“ zeigen würde, eher kurzfristig, oberflächlich, oft reaktiv problembehebend und strategisch.

Im gemeinsamen, geteilten Erleben wird Co-Kreativität sichtbar und erlebbar – und damit für alle Mitarbeitenden lebendig und umsetzbar.

In diesem Sinne: Lasst uns über Wandel sprechen und diesen gestalten.