Mit Interhierarchie in Führung: Vom Bestehenden ins Entstehende

Erfolgsfaktoren für Führung in Zeiten des Wandels

Veränderungen in Unternehmen gehören heute zum Alltag. Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien entwickeln sich rasant weiter, und Führungskräfte stehen oft vor einem Dilemma: Einerseits muss das Bestehende effizient weiterlaufen, andererseits braucht es Raum für Innovation und Neues. Wie gelingt es, in diesem Spannungsfeld erfolgreich zu agieren? Hier sind fünf klare Erfolgsfaktoren, die Führungskräften helfen können, in dieser Situation klug und wirkungsvoll zu handeln.

Praktische Beispiele für erfolgreichen Wandel

Was Führungskräfte lernen können

Zwei praktische Beispiele veranschaulichen, wie Führungskräfte zusammen mit ihren Teams Lösungen erarbeiten können – und wie wichtig dabei ein ausgewogenes Zusammenspiel der Hierarchien sein kann.

Beispiel „Je mehr Freiheit wir geben, desto langsamer wird das Team”

Zu Beginn der Neuentwicklung einer unternehmenskritischen Anwendung wurde ein agiler Prozess eingeführt. Die Teams wurden mit zusätzlichen Entwicklern, modernen Tools und erweiterten Freiheiten ausgestattet, um ihre Arbeit effizienter zu gestalten. Doch anstatt Fortschritte zu erzielen, geriet das System ins Stocken. Die Kommunikation wurde unklar, Lieferungen enthielten immer mehr Fehler, und der erhoffte Erfolg blieb aus. Sowohl die Geschäftsführung als auch die Teams standen ratlos da. Frustration, Unzufriedenheit und eine spürbare Anspannung bestimmten die Situation und erschwerten den weiteren Fortschritt.

Wie wurde das Problem gelöst?

Die Lösung bestand in einem Ansatz namens “Mob Working”. Statt das Team weiterhin zu überfordern, wurde der Fokus auf intensive, strukturierte Zusammenarbeit gelegt: Alle Teammitglieder arbeiteten gemeinsam an einem einzigen Problem oder Projekt, Schritt für Schritt, in einem klar definierten und transparenten Rahmen. Diese Methode half, Prioritäten neu zu setzen, Doppelarbeiten zu vermeiden und Blockaden im Arbeitsfluss aufzulösen.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor war die aktive Einbindung der Führungskräfte. Sie mussten sich selbst in den Prozess involvieren, um Klarheit über ihre Rolle und die Anforderungen des Projekts zu gewinnen. Dieser direkte Einblick ermöglichte es ihnen, fundierte Entscheidungen zu treffen, ihre Perspektiven einzubringen und die notwendige Unterstützung für das Team zu gewährleisten. Gleichzeitig schuf dies eine gemeinsame Basis zwischen Team und Führung, auf der Vermutungen, Bauchgefühle und Schuldzuweisungen keinen Raum mehr hatten.

Auch die Geschäftsführung wurde eingebunden, um sicherzustellen, dass sie effektiv mit den Auftraggebern kommunizieren und die Steuerung des Projekts von außen optimieren konnte. Dieser ganzheitliche Ansatz förderte Vertrauen und Klarheit auf allen Ebenen.

Externe Unterstützung war unerlässlich, um den Prozess zu moderieren, Führungskräfte und Team zu begleiten und den Übergang reibungslos zu gestalten, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden.

Erfolgsfaktoren für Führungskräfte

Klarheit entsteht nicht von allein – sie erfordert aktives Engagement aller Beteiligten. Führungskräfte müssen sich aktiv einbringen, um das System zu verstehen, ihre eigene Rolle zu klären und sicherzustellen, dass jede Rolle im Team – von der Basis bis zur Führung – klare Verantwortlichkeiten und gute Entscheidungsgrundlagen erhält.

Dabei geht es nicht um Basisdemokratie, sondern um ein gemeinsames Verständnis darüber, wer von wem was braucht, damit es gemeinsam gelingt. Führungskräfte tragen die Verantwortung, diese Klarheit zu schaffen und Rahmenbedingungen zu etablieren, in denen Entscheidungen fundiert und effektiv getroffen werden können. Nur so entsteht ein Umfeld, in dem Teams und Führung zusammen echte Ergebnisse erzielen.

Beispiel: Hohe Fluktuation: Die Churnrate stoppen

Bei einem anderen meiner Auftraggeber war mein Auftrag die hohen Personal Fluktuation der IT-Top-Experten zu stoppen und Rahmenbedingungen zu schaffen, damit das zukünfig nicht mehr so ist. 

Anders als im ersten Beispiel war hier nicht zu viel Freiheit das Problem, sondern das genaue Gegenteil: Den Teams fehlte es an Autonomie. Fast alle Entscheidungen wurden tagesaktuell vom Management getroffen, Prioritäten wechselten ständig, und die Teams hatten kaum Gestaltungsspielraum.

Zudem herrschten massive Kommunikationsprobleme zwischen dem Top-Management und den Teammitgliedern. Ein Manager schilderte die Situation so:
„Anton, ich habe in meiner Kommunikation keine Konflikte, bin vom Fach, und trotzdem verstehe ich nicht, warum wir uns nicht verstehen, obwohl wir gut miteinander reden. Nach den Gesprächen ist trotzdem wieder alles ganz anders. Aus zwei Wochen Schätzung werden plötzlich zwei Monate Entwicklung. Ich verstehe es einfach nicht.“

Die fehlende Autonomie, der Mangel an Eigenverantwortung und die ständigen Neuausrichtungen führten zu Unsicherheit und Frustration. Dies schürte nicht nur die hohe Fluktuation, sondern belastete auch die Motivation und das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden und des Managements.

Wie wurde das Problem gelöst?

Der Schlüssel zur Lösung lag nicht nur im aktiven Zuhören, sondern in der echten Einbindung der Führungskräfte.

Mit dem Management wurde ein klares Commitment vereinbart, sich für mindestens zwei Monate intensiver in die Arbeitsprozesse einzubringen.

Nur durch diese direkte Beteiligung konnten die Führungskräfte verstehen, was ihre Teams wirklich brauchen – und gleichzeitig erkennen, welche Unterstützung sie selbst benötigen. Dieser Ansatz wurde vom Management mit großem Zuspruch aufgenommen.

In der für die Veränderung geschaffenen Umgebung begannen Führungskräfte, sich aktiv in den Arbeitsalltag der Teams einzubringen. Sie nahmen regelmäßig an Dailies teil und übernahmen für einen Monat interimistisch die Rolle eines Product Owners. Dadurch konnten sie hautnah erleben, wo die tatsächlichen Herausforderungen lagen – von unrealistischen Priorisierungen bis hin zu Kommunikationsproblemen.

Dieser Ansatz führte nicht nur zu einem besseren Verständnis der Probleme, sondern auch zu einer stärkeren Verbindung zwischen Führung und Teams. Entscheidungen wurden fundierter, Zeitpläne realistischer und die Zusammenarbeit insgesamt effektiver. Gleichzeitig bekamen die Teams die notwendige Freiheit, eigene Prioritäten zu setzen und Verantwortung zu übernehmen.

Die Erfahrung, aktiv Teil der Prozesse zu sein, ermöglichte es den Führungskräften, klare Maßnahmen zu entwickeln, um strukturelle Probleme zu lösen, Vertrauen aufzubauen und die Kommunikation nachhaltig zu verbessern.

Erfolgsfaktoren für Führungskräfte:

Es reicht nicht aus, nur zuzuhören – echte Einbindung ist entscheidend. 

Wenn Führungskräfte sich aktiv in die operativen Prozesse einbringen, können sie die Perspektive der Teams wirklich verstehen. Dadurch gewinnen sie die Möglichkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen, Hindernisse zu beseitigen und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Teams erfolgreich sein können.

Die Lösung: Interhierarchie als Schlüssel

In beiden Beispielen – den überlasteten Teams und der hohen Fluktuation – war der entscheidende Faktor die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Hierarchieebenen, die sogenannte Interhierarchie. Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende arbeiteten nicht mehr isoliert, sondern eng verzahnt zusammen. Dabei ging es nicht um den Abbau von Hierarchien, sondern um das bewusste Überwinden von Barrieren.

• Sie schafft Nähe und Verbundenheit zwischen Führung und Teams.
• Sie ermöglicht gemeinsames Lernen und Verstehen der echten Probleme.
• Sie sorgt für Fokus und Klarheit, da alle Beteiligten an einem Strang ziehen.

Fazit: Gemeinsam bestehen und Neues entstehen lassen

Die Balance zwischen Stabilität und Innovation gelingt, wenn Führungskräfte aktiv auf Teams zugehen und interhierarchische Zusammenarbeit fördern. Ob durch Mob Working oder tiefere Einbindung in die tägliche Arbeit – echte Veränderung braucht Verbindung, Verständnis und den Willen, gemeinsam neue Wege zu gehen. Führungskräfte, die diesen Ansatz verfolgen, stärken nicht nur ihre Organisation, sondern gestalten sie lebendig und zukunftssicher.

Abb: Führungsverständnis: Bestehen und Entstehen © Anton Jessner

5 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte

1. Spannungsfeld zwischen Bestehen und Entstehen: bearbeiten anstelle auflösen

Als Führungskraft werden Sie nie die Wahl zwischen “Bewahren” und “Verändern” haben. Beides ist gleichzeitig wichtig – und das ist keine Schwäche, sondern die Realität. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass dieses Spannungsfeld unauflösbar ist. Der Schlüssel ist, es aktiv zu gestalten, statt zu versuchen, es “zu lösen”. Stabilität und Innovation können Hand in Hand gehen, wenn Sie beide Ziele bewusst im Blick behalten.

Abb.: Spannungsfeld Bestehen und Enstehen © Anton Jessner

2. Tieferes Verstehen der Organisation und deren Bedürfnisse

Viele Veränderungsprojekte scheitern, weil die eigentlichen Probleme nicht erkannt werden. Nehmen Sie sich Zeit, wirklich zu verstehen, was Ihre Teams, Ihr Unternehmen und Ihre Kunden brauchen. Seien Sie offen für externe Perspektiven – oft sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht. Wer versteht, worum es wirklich geht, legt den Grundstein für sinnvolle Entscheidungen.

Dabei ist es extrem hilfreich, sich aktiv zu involvieren und mit interhierarchischen Ansätzen zu experimentieren.

3. Aktive Führungs-Involvierung anstelle Delegation

Veränderung funktioniert nicht, wenn sie vollständig an andere delegiert wird. Führungskräfte müssen präsent sein, zuhören, mitreden und mitgestalten. Planen Sie dafür bewusst Zeit ein – und wenn es nur wenige Stunden pro Woche sind. Ihre aktive Beteiligung signalisiert dem Team, dass Ihnen die Veränderung wichtig ist, und erhöht die Chancen auf Erfolg.

Die rückbezügliche Schleife von den Teams an das Management ist entscheidend, um kontinuierlich Feedback zu erhalten. Sie hilft Führungskräften, ein klares Verständnis der tatsächlichen Herausforderungen zu gewinnen und fundierte Entscheidungen zu treffen, die auf den realen Bedürfnissen der Teams und auf den eigenen Bedürfnissen basieren.

4. Verbundenheit schafft Verbindlichkeit

Mitarbeitende, die sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, arbeiten engagierter und bleiben länger. Diese Verbundenheit entsteht, wenn Führungskräfte präsent sind, Kommunikation fördern und das “Wir-Gefühl” stärken. Eine solche Kultur hilft nicht nur, Wandel zu gestalten, sondern schafft auch Stabilität – ein unschätzbarer Vorteil in turbulenten Zeiten.

5. Kultur der Reflexion leben

Veränderung ohne regelmäßige Reflexion ist wie Autofahren ohne Rückspiegel. Führungskräfte sollten in ihrer Organisation eine Kultur schaffen, in der alle Beteiligten regelmäßig innehalten und fragen: “Was haben wir gelernt? Was lief gut, und was können wir besser machen?”

Reflexion bedeutet nicht, Fehler zu suchen, sondern daraus zu lernen. Es hilft Ihnen und Ihrem Team, klare Entscheidungen zu treffen, Anpassungen vorzunehmen und den Fokus auf das Wesentliche zu behalten.

Ein einfaches Ritual wie ein monatliches Feedback-Meeting oder kurze wöchentliche Check-ins kann Wunder wirken. Die Reflexion stärkt nicht nur die Zusammenarbeit, sondern hilft auch, das Vertrauen in den Veränderungsprozess zu vertiefen.

Mit diesem fünften Erfolgsfaktor wird der Kreis geschlossen: Reflexion verbindet Verstehen, Involvierung, klare Ziele und Verbundenheit. Sie ist der Motor, der Veränderungen lebendig hält und sicherstellt, dass Sie sowohl im Bestehenden als auch im Neuen erfolgreich sind.

Fazit: Bearbeiten von Bestehen und Entstehen ist essenziell

Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für den Status quo, sondern auch für die Zukunft Ihres Unternehmens. Das Spannungsfeld zwischen Bestehen und Entstehen ist unvermeidbar: Bestehen steht für Stabilität, Effizienz und das Ausbauen von Erfolgen. Entstehen steht für Innovation, Wandel und die Fähigkeit, Neues zu schaffen. Dieses Spannungsfeld wird immer bestehen – und genau darin liegt die Chance.

Führungskräfte, die lernen, Bestehen und Entstehen gleichzeitig zu meistern, bewältigen nicht nur aktuelle Herausforderungen, sondern schaffen auch nachhaltige Möglichkeiten für Wachstum und Erfolg. Sie sorgen dafür, dass ihre Organisation stabil bleibt und gleichzeitig flexibel genug ist, um auf Veränderungen zu reagieren.

Besonders wichtig: Durch diesen Ansatz werden Führungskräfte und das Management selbst zufriedener und gewinnen an Klarheit. Mit einem besseren Verständnis für das Spannungsfeld treffen sie wirksamere Entscheidungen. Diese Klarheit strahlt aus – auf die Teams, die Mitarbeitenden und letztlich auf das gesamte Unternehmen. Zufriedene Führung, motivierte Mitarbeitende und eine lebendige Organisation sind die Folge.

Der Erfolg beginnt hier

Verstehen und navigieren Sie das Spannungsfeld zwischen Bestehen und Entstehen, verbinden Sie Hierarchien und gestalten Sie Ihre Organisation so, dass sie gleichzeitig stabil und zukunftsfähig bleibt.

• Präsenz und aktive Beteiligung: Führungskräfte bringen sich in den Veränderungsprozess aktiv ein und planen dafür Zeit ein.
• Zuhören und Mitgestalten: Es ist wichtig, die Bedürfnisse der Teams und die eigenen Bedürfnisse zusammen zu verstehen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.
• Rückbezügliche Schleife: Ein kontinuierlicher Austausch zwischen Teams und Management ist entscheidend für fundierte Entscheidungen und nachhaltige Veränderungen.

Next Steps