Führungsaufgabe „Interhierarchie für effektives Management“

Zumindest seit Beginn der ersten Agilisierungswelle Anfang bis Mitte der 2010er-Jahre gibt es einen beobachteten Trade-Off im Management zwischen einerseits vom Management alles unter Kontrolle haben zu wollen und andererseits das Loslassen der Kontrolle. Mit dem Ziel dass sich agile Teams und Einheiten mit mehr Autonomie leichter entfalten, sowie effektiver und effizienter werden.

Definition

Unter einem Trade-off versteht man den Verlust bzw. den Gewinn, wenn man im Spannungsfeld mal näher bei dem einem Pol (Kontrolle) und das andere mal näher beim anderen Pol (Autonomie) eines Dilemmas ist.

Ein Trade-off ist demnach eine Situation, in der eine Entscheidung zwischen zwei gegensätzlichen Optionen getroffen werden muss, wobei der Gewinn in einem Bereich einen Verlust in einem anderen Bereich bedeutet. Der Trade-off beschreibt ein Spannungsfeld zwischen zwei Aspekten, bei denen man nicht beides vollständig erreichen kann. Ein Trade-off ist also der Gewinn/Verlust einer Situation.

Von diesem Spannungsfeld sind nicht nur die Teams betroffen, sondern vor allem das Management, das mittlere, die Führungskräfte und die Vorgesetzten.

In diesem Blogbeitrag zeige ich, dass sich dieses Situation nicht auflösen lässt, sehr wohl jedoch gut bearbeiten lässt. Das ist ein Dilemma, das ist eine Situation, wo zwischen mehreren konkurrierenden Handlungsoptionen entschieden werden muss, und jede der Optionen negative Auswirkungen hat. 

Ich zeige, wie Management effektiv wird, wie es von den Attributen, lähmend, sinnlos, angstbesetzt zu effektiv, gewinnbringend, sinnstiftend und sinnvoll kommen kann.

Das dies notwendig, ist vielerorts zu lesen und wird sehr kontroversiell diskutiert. Hier ein Artikel, welcher sich positiv dem Mittleren Management annähert aus der NZZ „Gefangen im Sandwich: Sind mittlere Manager unterschätzte Führungskräfte oder eine unproduktive Lehmschicht?“.

Lt. NZZ schaut es so aus:
“Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. “

Sie stehen “Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen”

“Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten.
Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.”

“Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.”

und weiter ….

“Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.”

Das folgt u.a. aus folgenden Studien:
Dr. Jürgen Meyer Stiftung und Hamburger Stiftung für Wirtschaftsethik: Das mittlere Management – Führung in Zeiten massiver Umbrüche
und über die Gesundheitlichen Auswirkungen: Studie der Columbia University Irving Medical Center Anxious? Depressed? Blame It on Your Middle-Management Position

Ich habe festgestellt, dass Interdisziplinarität notwendig, aber nicht hinreichend genug für den Erfolg ist, ja sogar die Kluft und vielerlei Konflikte zwischen dem interdisziplinären Team(s) und dem Management weiter verschärfen können, solange nicht die hierarchischen Potentiale positiv genutzt werden. Dann tritt echte Kooperation an die Stelle der konkurrierenden Ansichten und Vorurteile.

Bleiben wir bei unserem Beispiel der Involvierung des Mittleren Managements, der Führungskräfte, und der Vorgesetzten. 

Genau genommen ist es das Dilemma des Managements, in der beide Seiten die Führenden und die Geführten stecken. Auf der einen Seite das Management mit den Hierarchien und auf der anderen Seite die Teams mit den Teammitgliedern.

Mehr Ansage und Kontrolle auf Seite des Managements kann Widerstand bei den Teams auslösen und mehr Autonomie bei den Teams (also Ansage in die andere Richtung) kann zu Widerstandsdynamiken und schwierigen Situationen beim Management führen.

Das kann bis zur gegenseitigen Ausgrenzung, sprich Vernichtung, Ablehnung, Beschuldigung und Beschämungen vielfältiger Natur kommen. Gewinner ist in traditionellen Unternehmen meist das Management. Doch dieser Gewinn hat aus meiner Praxisbeobachtung einen extrem hohen Preis. Gewinnt das Management wieder die Kontrolle, dann sticht der Ober den Unter, und agile Teams werden wieder klassisch geführt, mit dem Beigeschmack von autoritären Zügen.

Die Folge sind für die Organisation massive finanzielle Verluste, ausgelöst unter anderem durch massive Zusammenarbeitskonflikte auf Grund persönliche Kränkungen, Ängste oder Ausgrenzung.

Abbildung: Interhiearchie Dilemma (© Anton Jessner)

Deshalb ist es hilfreicher von einem Autonomie-Verbundenheits-Dilemma zu sprechen. Das heißt wie viele Freiheiten habe ich auf der einen Seite und wie verbunden bin ich auf der anderen Seite.

 Abbildung: Autonomie versus Verbundenheit (© Anton Jessner)

Wie lässt sich ohne die andere Seite zu diffamieren Effizient (die Dinge richtig zu tun) und Effektivität (die richtigen Dinge tun) in Organisationen bringen? Wie bleibt unter diesen Gegebenheiten die Organisation monetär lebensfähig, überlebensfähig und zukunftsgestaltend?

Wie wäre es, wenn Teams das Management nicht abschaffen wollen, sondern das Management für sie relevant ist? Und wie wäre es, wenn das Management den Teams ihre Autonomie gibt und das Gesamtgefüge in der Organisation überdies stimmig ist.

Läßt sich ein Verständnis und eine Verbundenheit in beide Richtungen herstellen mit gleichzeitiger Wahrung von gegenseitiger Autonomie?

Aus der Aufgabe und aus der Sicht des Managements formuliert: Wie werden Führungskräfte und Vorgesetzte wieder effektiv, also wirksam? Welche Strukturen sind dafür hilfreich?

Zwischenzusammenfassung

Es gibt ein Dilemma zwischen Autonomie und Verbundenheit zwischen den Hierarchien in Organisationen. Dieses Dilemma ist auf allen Hierarchieebenen vorzufinden.

Wenn wir das Trade-offs des Dilemmas, einerseits gegenseitige Nichtanerkennung und andererseits persönlicher Wirksamkeit und sich gut einbringen Könnens, gestaltbar und bearbeitbar machen wollen, braucht es erstens ein Bewusstsein für dieses Spannungsfeld und zweitens ein gutes bearbeitbar machen, eine Bereitschaft Anzupacken.

Wir müssen hinschauen und dann Settings finden, wie wir weg von Polarisierungen hin zu einer Bearbeitbarkeit und Gestaltbarkeit von interhierarchischen Zusammenhängen kommen. Möglicherweise ist dafür auch eine größere interhiearchische Zusammenarbeit zielführend.

Die Gestaltung des interhierarchischen Dilemma

Definition

Interhierarchie ist entweder eine Beziehung oder ein Zusammenspiel zwischen verschiedenen Hierarchieebenen, entweder innerhalb einer Organisation oder zwischen mehreren Organisationen. Sie bezieht sich auf die Interaktion und Abstimmung zwischen unterschiedlichen Ebenen einer hierarchischen Struktur, wie etwa zwischen Führungskräften und Teams mit ihren Mitarbeitern oder zwischen verschiedenen Managementebenen.

Nur mal angenommen Management spielt eine zentrale Rolle in der strategischen Ausrichtung, der Führung und dem langfristigen Erfolg einer Organisation. Management, Führungskräfte fühlen sich wirksam, sind angesehen, können wesentliches beitragen und empfinden sich persönlich ebenso als kräftig, umsatzgebend und am Unternehmen und Unternehmenserfolg gestaltend.

Welche Ansätze, Strukturen und Prozesse gibt es die strategischen und die operativen Aspekte des Unternehmens im Blick haben, die richtigen Entscheidungen zu treffen, eine produktive Unternehmenskultur zu schaffen und gleichzeitig flexibel genug bleiben, um auf Veränderungen zu reagieren?

Oder schaffen es agile Teams alleine ohne das Management?

Wenn der Trade-Off aus Autonomie und Verbundenheit immense Schwierigkeiten bereitet und sich nicht konfliktfrei bearbeiten lässt, warum nicht gleich das mittlere Management, die Vorgesetzten und die Führungskräfte  abschaffen um das Ziel autonome agile Teams zu erreichen? Dann braucht man auch nicht die zur Bewältigung des Trade-offs notwendige Reflexion und auch keine externe Unterstützung dafür. Und es braucht auch kein Bewusstsein und keine Bewusstwerdung der zwei Seiten Autonomie und Verbundenheit.

Bevor wir weiter tiefer einsteigen gilt es kurz aufzuzeigen, welche Themen in Organisationen, neben vielen anderen Themen, bewältigt werden müssen? Welche persönlichen Herausforderungen Menschen mit Managementrollen damit haben, wenn Teile, oder die gesamte Organisation nach agilen Prinzipien arbeiten soll.

Klassische Herausforderungen für das Management durch autonome Teams

Autonome Teams oder Organisationseinheiten sind für die Organisation enorm fordernd. Wenn Teams, oder Organisationseinheiten zu autonom sind, oder zu wenig koordiniert werden, so gibt Herausforderungen, welcher sich jemand annehmen muss:

• Bei zu wenig Abstimmung mit der Gesamtstrategie kann es zu Zielkonflikten mit der Ausrichtung der Unternehmensstrategie kommen.
• Mögliche Identitätskonflikte, wenn Teams unterschiedliche (Unternehmens-)Kulturen und inkohärente Werte und Verhalten innerhalb des Unternehmens ausbilden.
• Priorisierungskonflikte können zu Streit um Mittel führen. Zusammen mit unklaren Abstimmungsmechanismen können so Verzögerungen auftreten.
• Silos und Fragmentierung (Zerfall in kleinere Gruppen) können Informationskonflikte zwischen den Teams und Behinderung der Zusammenarbeit bringen.
• „Heißlaufende Teams“ bei Überforderungskonflikten, durch ständige Verantwortungsübernahme, Entscheidungsnotwendigkeit und Lösen der eigenen Hindernisse.
• Unterschiedliche Prozesse und Standards könnten Zusammenarbeitskonflikte und Inkompatibilitäten und Inkonsistenzen hervorrufen.
• Bei Mangel an Verantwortlichkeit und Transparenz können Verantwortungskonflikte auftreten, diese zu Ineffizienzen oder gar Fehlentscheidungen führen.
• Ressourcenverschwendung durch fehlende Synergiekonflikte können zu schlechtem Einsatz der Mittel führen.
• Kommunikationsstrukturen nach außen müssen den Kundenwert mit einbeziehen.

Klassische Herausforderungen für das Management durch zu direktives Managementverhalten

Werden Teams hingegen zu direktiv und zu zuteilend geführt, oder microgemanged: so kann wiederum folgendes auftreten:

Verlust der Selbstorganisation und Autonomie, Abnahme der Verantwortungsbereitschaft, Demotivation und Frustration durch Empfinden aus Überwachung, Verminderte Kreativität und Innovationsfähigkeit, sowie wenig Übernahme und Verantwortungsbereitschaft, Verzögerungen und langsame Entscheidungsfindung, da nicht unmittelbar aus dem Team gehandelt wird, Verzögerungen und langsame, Burnout und Überlastung im Team durch zusätzlichen Stress aus Überwachung und Einteilung von außen, Boreout aus Unterforderung nach Arbeitszuteilungen, Hohe Fluktuation und der nicht zu unterschätzende Talenteverlust.

Intrapersonelle Herausforderungen für das Management

Nicht selten entstehen für die Organisation und vor allem das Management selbt weit schwerwiegenden Dynamiken im Umgang mit aglilen Teams bzw. agilen Organisationseinheiten. Konflikte die sich im persönlichen niederschlagen, nur oder nicht auf den ersten Blick sichtbar sind.

Herausfordernd sind diese zu sehen, sichtbar zu machen, darüber zu reden, anzuerkennen und dann hilfreich zu bearbeiten. Wesentlich ist auch zu erkennen, dass es sich meist um systemische Konflikte handelt.

Beispiel

Ausgangslage ist ein Manager, dem seine Teams per Direktive über jedes Detail Stundenmeldungen liefern sollten. Damit teilte er die Teams ein und teilte Aufgaben zu. Er machte damit auch seine Projektsteuerung über eine Ampel (grün: alles ok, Zeiten noch nicht überschritten, bis zu rot: Absoluter Handlungsbedarf). Der Manager ist nicht vom Fach und hat dadurch wenig Anerkennung und auch keine Verankerung in den Teams. Das führtet zu immensen Spannungen zwischen den Teams und dem Manager und der gesamten Organisation. Die Teams boykottierten und meldeten falsche Zahlen, oder gar keine Zahlen. Das wiederum hatte zur Folge, dass der Manager sich teilweise zurückzog und per Willkür nach Gutdünken Projekte startete und stoppte, weil er keine andere Steuermöglichkeiten als über Stunden und Abschätzungen sah. Er war im Blindflug. Das hatte wiederum zur Folge, dass die Teams demotiviert schlechter lieferten. Das hatte wieder zur Folge, dass sich das Top Management einschaltete und den Manager und die Teams zurechtwies. Das hatte weitere interne Konflikte zur Folge, in dem die Teams an Dingen arbeiteten, die sie für richtiger hielten. Das hatte dann wiederum zu Folge, das die Kundenzusagen immer schlechter wurden. Das hatte dann wieder zur Folge, dass noch mehr Druck auf den Manager lastete und der Konflikt zwischen Manager und Top Management größer und größer wurde. Das hatte zur Folge, dass noch mehr Druck vom Top Management und jetzt sogar direkt auf einzelne Teammitglieder ausgeübt wurde. Das hatte bei den Teams die Folge, dass die Qualität der Ergebnisse der Teams sank, weil zu viel in Arbeit war und das Team sich immer weniger koordinierte. Das hatte die Folge das der Manager noch direktiver wurde und Qualitätsinitiativen startete. Das war wiederum im Widerspruch mit dem Top Management, welches wieder mit neuen Kundenzusagen an die Teams und den Manager herankam. Das hatte wiederum eine zusätzliche Überlastung der Teams zur Folge. Immer weniger wurde fertiggestellt. Damit sank die Qualität der Teams mehr und mehr und Kundenzusagen wurden noch unpräziser. Das hatte zur Folge, dass das Top Management den Manager in seiner Qualifikation in seiner Rolle absprach und persönlich beschämte und verletzte. Diese Verhaltensweisen wurden vom Manager verinnerlicht und an die Teams weitergegeben. Die Folge war eine immer geringere und langsamere Liefertreue, immer schlechter Qualität, höhere Kopplungen in den Produkten. Das führet zu einem immer unzufriedeneren Gesamtgefüge der Organisation. Das führte zu noch unzufriedeneren Kunden. Daraus folgte noch mehr Stress im Top Management, welches diesen an den Manager und an die Teams herantrug, usw.

Legende: Manager, Top Management, Teams, Organisation

Das Beispiel zeigt, wie sich ein System verselbständigt, wenn Management zu wenig involviert ist, zu wenig präsent ist und wenn wenig Gemeinsamkeit an der Problemlösung hat und diese auch einfordert. Es skizziert die intrapersonellen Konflikte und Spannungen die auftreten können. Es zeigt aber auch, wie das Management pendelt zwischen absoluten direktiven Eingriff und dann wieder Rückzug. Die gesamte Organisation stand damit vor dem Abgrund, vor dem organisatorischen, vor dem steuernden, vor dem Abgrund in der Kommunikation mit den Kunden und vor dem menschlichen Abgrund.

Werden Teams durch Management geführt das meist abwesend ist, oder sich zurückgezogen hat, einen laissez-faire Führungsstil betreibt, so habe ich sehr oft festgestellt, dass hier das Management in Krisensituationen überreagiert. Es fällt ins andere Extrem, der autoritären Autorität. Ist das Pendeln zwischen Rückzug und autoritärer Autorität öfters vorhanden, verschlechtert das zusätzlich das Unternehmensklima. Es führt schlimmer noch zu intrapersonellen Konflikten, vor allem im Management. Und das wird oft vom Management, nie jedoch von den Teams, übersehen.

Mehr wie man aus dem Pendeln zwischen autoritärer Autorität und Rückzug rauskommen kann in meinem Blogbeitrag  fuehrungsaufgabe-from-fear-to-trust-to-cooperation/

Führungsaufgabe “From Fear to Trust to Cooperation”

Doch jetzt mehr zu den intrapersonellen Konflikten, die vermehrt auftreten in Situationen wie wo Führung und Teams auseinanderlaufen.

Definition

Intrapersonelle Konflikte, bzw. innere Konflikte, sind Konflikte, der innerhalb einer Person stattfinden. Dabei steht die Person vor widersprüchlichen Wünschen, Zielen, Werten oder Bedürfnissen, die miteinander im Widerspruch stehen und zu emotionalem Stress oder Unsicherheit führen. Dieser Konflikt entsteht also innerhalb des Individuums und ist oft geprägt von Entscheidungen, die getroffen werden müssen, oder von inneren Spannungen zwischen verschiedenen Aspekten der Persönlichkeit.

Folgen könne sein starke emotionale Belastungen oder Verzögerung und Hinauszögern bei Entscheidungen, abnehmende Lebensqualität und das Spannungsfeld der kognitive Dissonanz (Handlung trotz bewussten Risiko). Ich treffen Entscheidungen oder setze Handlungen entgegen meiner innersten Überzeugung, aus Affekt oder manchmal ganz bewußt.

Raus aus intrapersonellen Konflikten

Die beschriebenen Felder, siehe Beispiel, brauchen eine Form der Bearbeitung, des veränderten Umgangs innerhalb der Organisation, der Kanalisation, mögliche Reflextionsräume, eine Möglichkeit der wertschätzenden Austragung, der transparenten Darstellung um aus dem Verborgenen herauszukommen, der Veränderung, der Transformation zu mehr Zuversicht.

Andernfalls haben die beschiedene Konflikte negative Auswirkungen, vor allem auch auf das Management und im Management. Die Folgen der Über/Unterforderung sind bekannt, Burnout, Boreout, innere oder reale Kündigung, Depressionen, etc.

Weitere exemplarisch aufgezählte Konflikte im Management:

Einsamkeit durch Isolation

Beispiel: Wenn agile Teams nicht mehr mit ihren Vorgesetzten reden, oder diese von Teamsitzungen ausschließen, oder bei Retrospektiven unter sich sind. Ich rede hier von realen Situationen in denen ich beigezogen wurde, wo es Usus war, dass das Team unter sich blieb. Falsch verstandene Muster durch falsche Rollenübernahme aus dem Scrum Guide und Propagierung durch Scrum Master.

Angst vor Abhängigkeit und Willkür

Abhängigkeit gegenüber neuen Rollen, zb gibt es plötzlich neben dem Projektleiter noch einen Product Owner, oder die Teams legen sich hinsichtlich Periodisierungen quer, weil sie technisch noch nicht so seit sind, oder aus Effizienzgründen eine andere Reihenfolge bevorzugen.

Angst vor Aufstiegschancen

Wo bleibt meine Karriere, wenn an klassischen Hierarchien gerüttelt wird und der Product Owner scheinbar mehr leistet, als wie ich als Führungskraft führt das zu einem klassischen Konflikt aus Führung verdient mehr als Ausführende.

Angst vor Gewalt

Beispiele sind der oben genannte Ausschluss von Teammeetings. Teams übernehmen Entscheidungen und das Management ist oftmals hilflos oder öffentliche Demütigungen durch Teammitglieder lassen Führungskräfte schlecht dastehen.

Gefühle der Benachteiligung

Diese treten u.a. auf, wenn Geben und Nehmen innerhalb der Situation, oder auch auf Lange Sicht nicht mehr ausgeglichen ist.

Beispiel: Wenn durch Einführung neuer Methoden, zB Scrum im Team verständlicherweise kurzzeitig die Aufmerksamkeit auf das Neue gelegt wird (vgl. Neues Baby in der Familie).

Beispiel: Wenn das Senioritätsprinzip nicht mehr gilt. Wenn längere Zugehörigkeit zur Organisation keinen Vorrang vor kürzerer Firmenzugehörigkeit hat. Wenn beispielsweise Agilität eingeführt wird und Agile Coaches neu kommen und Einfluss auf Entscheidungen nehmen.

Wenn Prozessführung vor fachliche Führung plötzlich wichtiger erscheint. Bei der Einführung von selbstorganisierten Team kann die fachlicher Ausrichtung am Beginn oft zu kurz kommen, oder so erscheinen. 

Neid und Eifersucht

Vermeindliche Sicht, dass Teams und deren Leitung mehr im Fokus bzw. Mittelpunkt stehen als die Leistung des Managements.

Gefühl abgehängt zu werden, weil andere Rollen mit Autonomie ausgestattet werden. Hat der Scrum Master vermeintlich mehr Freiheiten, als seine Führungskraft.

Erschöpfung 

Kann durch Überkompensation durch Unsicherheit und zu viel ins Details gehen und dann an anderen Stellen zu sehr im Rückzug zu sein, um es agilen Teams recht zu machen.

Verwirrung in der eigenen Rolle

Planung erfolgt plötzlich anders, Projektabwicklung, Portfolio, Risiko wird anders bewertet 

Entlonung und Incentieves werden als nicht mehr hilfreich gesehen, bzw. anders neu festgelegt

Verärgerung über mangelnde Unterstützung: 

Wenn ich nicht erklären kann wie selbstorganisierte system brauchen und was die teams brauchen und ich wenn gegebenenfalls auch kein Verständnis für Agilität in der Hirarchie oberhalb herrscht, so tue ich mir schwer mich zu artikulieren.

Bsp: Wenn die Abteilung neben mir mitbekommt,was ich eigentlich bräuchte, wie kann ich um Unterstützung bitte, damit ich bekomme was ich brauche

Angst vor Arbeitsplatzverlust und Rationalisierung

Bin ich nicht mehr wichtig, weil der Product Owner mit mit den Stakeholdern abstimmt und das Team nach deren Prioritäten arbeitet. Wozu bin ich dann als Vorgesetzter noch notwendig.

Oder wenn die Leistung meiner Mitarbeitenden durch Umsetzung von Jahreszielen aus Mitarbeitergesprächen fixiert und getrackt wird und diese mehr relevant ist oder sogar im Widerspruch mit agilen Systemen steht, weil damit Silos erzeugt werden. Was ist dann noch meine Aufgabe in der Organisation.

Oder wenn ich die Zugehörigkeit zur Organisation verliere, weil diese nicht mehr meinen Werten entspricht und ich die Organisation plötzlich nicht wiederkenne.

Diffuse Unzufriedenheit

Ist die Angst, der Boden unter den Füssen wird weggezogen. Sie kann entstehen, wenn keine klare Vision herrscht, oder diese nicht kommuniziert wird, oder ich nicht genug darin eingebunden bin, oder der Sinn und Nutzen von Initiativen und Führung Plötzlich anderes definiert wird.
Eine diffuse Situation kann auch durch zu geringe Verbundenheit entstehen.

Fehlende Ambiguitätstoleranz und inneren Turbulenzen

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit eines Menschen, mit Mehrdeutigkeit, Ungewissheit oder Widersprüchen umzugehen und dabei nicht unangemessen gestresst, ängstlich oder überfordert zu sein. Das ist wichtig bei häufig wechselnden Kontexten und im Umgang mit hoher Komplexität. Hier gilt es vor allem ruhig zu sein und Ruhe und Gelassenheit vorzuleben.
Beispiele sind häufig Änderungen in den Produktanforderungen, oder Kundenanpassungen erfordern die Fähigkeit des Umgang mit Mehrdeutigkeit.
Und was ist zu tun wenn (End)Kunde, Stakeholder, Team und Auftraggeber unterschiedliche Sichtweisen über die nähere Zukunft und die umzusetzenden Produkte haben.

Die Liste lässt sich noch seht lange fortsetzen.

Eine Angst sei noch aufgelistet:

Angst durch mehr Transparenz

Wie werde ich beurteilt und gesehen, wenn plötzlich sichtbar wird, was ich mache, oder gar in welcher Reihenfolge ich etwas mache und was mein Beitrag in der Organisation ist.
Wichtig ist an dieser Stelle festzuhalten, dass es nicht die Schuld des Managements ist, wenn diese Formen von Konflikten auftreten. Meist ist es sytemisch innewohnend.

So, und wie kommen wir hier raus?

Interhierarchische Struktur

Meine Erfahrung aus der Praxis: Interhierarchische Management Konflikte und auch deren Potentiale sind naheliegend mit interhierarchischen Sturkturen und Prozessen sehr gut bearbeitbar.

Mit interhierarchischen Teams lässt sich eine Verbesserung erzielen und vor allem wird das Management wieder sichtbar, wieder effektiv wieder relevant.

Gemeint sind solche Teams die aus Notwendigkeiten heraus interhierarchisch zusammengesetzt sind. 

Grob skizziert gibt es neben den interdiziplinären in aller Regel intrahierarchisch aufgestellten Teams noch ein Team, das Personen aus mehreren mehrere Hierarchiebenen beinhaltet.

Abbildung Intra- und Interhierarchische Teams (© Anton Jessner)

Dann macht es Sinn die beiden Teams über zumindest eine Person, die in beiden Teams ist zu verbinden. Im konkreten Fall  war das ich als externer Agile Master.

Abbildung Intra- und Interhierarchische Teams (© Anton Jessner)

Teams proaktiv zum Zweck bilden, dass derlei Managementkonflikte gelöst werden, halte ich nicht für zielführend, das sie aus keiner realer Notwendigkeit heraus formiert sind.

Beispiel eines meiner Umsetzungsprojekt für die deutsche Energiewende

Eingesetzt als interimistische Leitung hatte ich den Auftrag neue Arbeitsweisen als Pilotprojekt in ein 5000 Personen Unternehmen einzuführen.

Hier trugen unter anderem zwei Interventionen zum Erfolg bei

Interhierarchisces Führungskräfte Team

Die größte Herausforderung was es zwei Teams aus absoluten Top SAP Professionellsten dazu zu bewegen sich vom angekündigten „Wir brauchen mal 6 Monate, damit das gesamte Datenmodell steht und ziehen uns zurück“ zu wir liefern in zwei bis maximal 4 Wochen den ersten komplett funktionierenden Durchstich durch das gesamte System. Hier hat es geholfen alle fünf Führungskräfte der SAP Experten an einem Tisch zu bringen und ihre Leute dahingehend zu unterstützen es mal auf die iterative Art zu probieren. Ich und die Führungskräfte übernehmen gemeinsam dafür die Verantwortung für die neue Herangehensweise. Das Team konnte wie auch immer die Führungskräfte es geschafft haben nach ca. 3 Wochen eine komplette erste Lieferung auf die Beine stellen. Da das Führungskräftenetzwerk so erfolgreich war, traf ich mich mit diesem Kreis einmal pro Woche um so die notwendigen Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Dadurch wuchsen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zusammen und das Management wurde so zur tragende Unterstützung und war gleichzeitig über alle Schritte involviert und konnte auch ihren Standpunkt jederzeit einbringen. Siehe Grafik unten, „Inter Hierarchie Linie“.

Interhierarchische Gesamtmanagementintegration

Als zweite tragende Säule war die Einbindung des IT Leiters der ca. 5000 Personen großen Organisation, sowie das oberste Management aller 300 betroffenen Mitarbeiter die mit dem SAP arbeiten sollten, die Leitung des zentralen Lagers für die Anwendung, ein Fachabteilungsmitarbeiter und die Fachabteilungsleitung. Siehe Grafik, „Inter Hierarchie“.

Die Grafik zeigt nochmals wie das Umsetzungspotential der gesamten Organisation genutzt werden konnte:

Abb: Interdisziplinäre Team plus 2 Interhierarchische Teams (© Anton Jessner)

Interhierarchische Prozesse

Wenn solche Teams formiert werden, dann macht die „Eat you own dogfood“ Strategie Sinn, wo Interhierarchie Teams nach ähnlichen Prinzipien arbeiten, wie ihre Teams.

D.h. Gemeinsam Planen, Bewerten der Ergebnisse, eine Reflexion über versteckte Verbesserungspotentiale und nicht zu vergessen sich regelmäßig abstimmen. Wenn möglich mit der notwendigen Transparenz, damit die der Interhierarchie zu Grunde liegenden Umsetzungsteams sehen was ihre Managementkollegen so machen um sie gleich als Vorbild zu nehmen.

Hier mal der este Gewinn: Man weiss, was das Management mach, man ist selbst auch darin einbezogen und es sitzt auch immer ein Teammitglied im Interhierarchie Team mit dabei um Information fließen zu lassen und die notwendigen Notwendigkeiten an das Interhierchie Team heranzutragen.

Das Interhierarchie Team wirkt so wie eine „fairy godmother“. Diese nimmt ihre Teams seriös ernst,  erfüllt ihre Wünsche. Die Wünsche werden möglichst realisiert, weil man davon ausgeht, wenn die Teams mit Wünschen kommen, dass diese ernst sind. Die erfüllten Wünsche müssen dann auch umgesetzt werden. So wird jammern lamentieren sehr sehr schnell gegen Null reduziert und eine Kultur des Miteinanders entsteht unter dem Motto: „Was brauchst du von mir und ich von dir, damit es gemeinsam gelingt“.

Interhierarchische Strategie und Kultur

Kultur des Gelingens

Die „Fairy Godmother“ Kultur zu den Umsetzungsteams führt dazu, dass ein Miteinander entsteht, man kann auch von einer Kultur des Gelingens sprechen. Die Analogie ist der saftige Kuchen, welcher gelingt in dem erfahrene Menschen die Zutaten gut vermengen, anstelle per Anweisungen einer Kuchenbackmaschine übergeben.

Transparenz

Transparenz entsteht so von selbst durch Austausch im Interhierarchischen Team. Abteilungen wissen plötzlich voneinander. Entdecken, dass die selben Themen auch in anderen Teams existieren und bemühen sich um gemeinsame Lösungen. Das Geheimnisprinzip, wo um Ressourcen gekämpft wird kann sukzessive runtergefahren werden. Notwendig ist dass die notwendige übergeordnete Hierarchie auch mit im Team ist. Damit kann ein wahrender Ausgleich geschaffen werden.

Vorbildrolle

Die Vorbildrolle des Managements kann wieder aktiv gelebt werden. Umsetzungsteams fangen magic wie von selbst ähnliche positive Gepflogenheiten auszuprägen, wie das Interhierarchie Team, oder ihre wo ihre Vorgesetzten Vorbilder sind. Nebenbei wird hier gutes Verhalten gelebt, weil jeder jeden sieht. Glauben sie mir, es funktioniert sehr schnell und sehr effektiv. So lassen sich beispielsweise Themen mit sehr rasch automatisch lösen.

Bündnisse und partielle Transparenz

Bündnisse führen zu partieller Transparenz innerhalb der Organisation. Das heißt, ich als Manager muss nicht mehr alles alleine schultern und kann mit schwierigen Themen zumindest innerhalb des Teams an die Öffentlichkeit gehen und mit so Stärke, Stabilität, Sicherheit, Hilfe, Unterstützung, Ideen, Mut und Zuversicht holen.

Geschwindigkeit

Hindernisse werden sofort gemeinsam gelöst, ohne über die Hierarchiewege und lange Abstimmungsprozederes gehen zu müssen.

Verständnis erzeugt Verständnis

Wird im Interhierarchy Team ähnlich gearbeitet wie die Umsetzungsteams, so wird ganz automatisch klar, was geht und was nicht, wo es auch in der Organisation weniger braucht und wo mehr, was es zu stoppen gilt und womit man doch endlich starten sollte. Etwa schult es den Umgang mit den eigenen Rollenverständnis.

Reflexion

Ein Interhirarchisches Team zeigt, wie wichtig Reflexion ist und es zeigt, wie wichtig Freiräume sind. Die Reflexion sollte wenn möglich extern und neutral allparteilich begleitet/moderiert werden, damit keine Interessenskonflikte im Team auftreten.

Nutzen der Interhierarchie für die Organisation

Interhierarchische Zusammenarbeit in interhierarchischen Teams stärkt das Management auf vielen Ebenen:

Zusammenfassung

Interhierarchische Teams sind der Booster und vielfalch auch die Voraussetzung, damit Agilität gelebt werden kann.

Interhierarchische Teams bringen die Hierarchie und die gesamten Organisation in lebendigen Fluss und es muss dafür auch nicht die Organisation umgebaut werden!

Die Zutaten für eine effektiv gelingende Interhirarchische Zusammenarbeit sind:

• eine Anfangsvision, also den Zweck, den Sinn und Nutzens dieses Teams.
• die Bereitschaft des Managements anzupacken und mitzugestalten
• die notwendige Zeit, welche das Management zur Verfügung ist. Das muss mich fulltime sein, oft reichen 2-8 Stunden pro Woche dafür völlig aus.
• ein Commitment aller im Team befindlcihen
• eine klare Kommunikation nach außen, wofür dieses Team da ist, wer die Ansprechpersonen sind.
• eine Transparente Darstellung der Arbeitseise und der Ergenissse und eine klar verständliche und transprente Priorisierung welchen Themen man sich als nächstes widmen wird.
• eine gelebte Reflextionskultur, damit sich auch dieses Team verbessert und immer effektiver wirken kann.
• Jemand der mit Behattlichkeit durch den Prozess führt, zu Beginn empfielt es sich diese Rolle extern zu vergeben.
• Eine gute Verankerung in der Organisaiton, in der Hierarchie möglichst weit oben
• Einen Sponsor, welcher die notwendigen Finanziellen Anschübe leisten kann.
• Externe Begleitung, die neutral und allparteilig ein solches Team führt und möglich nur füt diese Aufgabe engagiert ist, damit keine Interessenskonflite auftreten.
• Möglichst viele Feedbackschleifen mit den Produktumsetzungsteams füe die dieses interhierarichisce Team verantwortlich ist.
• Und das einfache dabei: Es braucht am Organigramm vorerst nichts geändert werden. Interhierarchische Teams sind auf Sinn und Nutzen solange aktiv, solange fluid sie wirksam sind.

So gelingt es mit relativ wenigen Mitteln Effektivität im Bestehen im Bestehenden und im Entstehen von Neuem mit agilen Setups zu gewährleisten. Management ist dafür wertvoll und äußerst hilfreich. Alleine dafür lohnt es sich darüber nachzudenken und mit Varianten davon  zu experimentieren. So kommt auch wieder mehr Frieden in Organisationen, der sich letztlich auf den Gewinn ummünzt, auf den monetören und auf den menschlichen Gewinn.

Mit Hilfe von interhierarchischen Teams läßt sich auch eine Metareflextion  gestalten, welche gleichzeitig die Unternehmenskultur, die Struktur, die Prozess und die Strategie mit einbezieht. Informatioen und Austausch und Veränderung auf kürzesten Weg unter Berücksichtigung aller Beteiligten Rollen gewährleisten, wo Betroffene zu Beteiligte werden.

Danksagung

Genaugenommen kann ich hier nicht von “meinen” Ansatz interhierarchische Teams zu formieren sprechen. Ich möchte mich vor allem bei den vielen Organisationen bedanken, die bereit waren mit mir neue Weg zu gehen, gemeinsame Muster zu entwickeln und dafür die notwendigen Räume zu kreieren, wo sich zeigen kann was sich zeigen darf. Ein miteinander wo das Motto: “Was brachst du von mit und was ich von dir, damit es gemeinsam gelingt, zu einem Erfolg wird”. Und ich danke ich den Führungskräften, die immer wieder bereit sind, sich auf interhierarchische Zusammenarbeit einzulassen und diese aktiv mitgestalten.

Ganz besonders möchte ich mich bei Gerhard Hipfinger bedanken. Gerhard hat bei der Entstehung dieses Blogbeitrages wesentliches Feedback gegeben. In seinem Unternehmen openForce konnten wir bereits 2016 interhierachische Strukturen gemeinsam bei einem Kunden etablieren und so die Unternehmenskultur mit einem Kunden gemeinsam weiterentwickeln. Die Interhierarchie hat dabei wesentlich zum Erfolg beigetragen.

Das könnten die nächsten Schritte sein

Ich habe zahlreiche Organisation (im zweistelligen Bereich) beratende und operativ mit meinen interhierarchischen Ansatz erfolgreich begleitet. Ich kenne daraus die notwenigen Herausforderungen, Herangehensweisen und Rahmenbedingungen mit interhierarchischen Settings aus über 15 Jahren Expertise im Feld.

Branchen, wo ich diesen Ansatz anwende sind u.a. Banken, Telekommunikation, Energie, IT Dienstleistungen, Hochsicherheitsbereich und Start-ups.

• Welche Herausforderungen stehen Ihrer Organisation im Weg? Teilen Sie Ihre Gedanken oder Fragen in den Kommentaren oder schreiben Sie mir direkt – ich freue mich auf den Austausch!

• Suchen Sie eine maßgeschneiderte Lösung für Ihre Management-Herausforderungen? Meine Beratungsleistungen sind genau darauf ausgerichtet, Führungskräfte und Teams zusammenzubringen. Lassen Sie uns besprechen, wie ich Sie unterstützen kann.

• Möchten Sie erfahren, wie Sie interhierarchische Zusammenarbeit in Ihrer Organisation erfolgreich umsetzen können?
  Lassen Sie uns darüber sprechen! Kontaktieren Sie mich für ein unverbindliches Erstgespräch, um herauszufinden, wie meine Beratungsansätze Ihnen helfen können.