Führungsaufgabe: „From Fear to Trust to Cooperation“

Kooperation durch „Agilität mit Neuer Autorität”

Aus der „Nicht-Fähigkeit“ Impact zu liefern, holen wir uns die Energie, das System und nicht die Menschen zu verbessern! Diese „Tragische Haltung“, dass alle in derselben Situation sind, bringt uns in die Kooperation. Die Kooperationsleistung gelingt durch Agilität (in Struktur und Rahmen) mit der „Neuen Autorität“ (in der Führungshaltung).

Dieser Beitrag zeigt, wie von zwei Seiten eine Kooperation gelingen kann. Einmal über den Zugang durch die Agilität, und das andere mal über den Zugang durch die Neue Autorität.

Beide Ansätze haben ein gewaltiges Potential. Durch die Kombination beider, sehe ich aus meiner Praxisanwendung die wesentlich größeren Möglichkeiten Vorhaben erfolgreich und gelungen umzusetzen. 

Mein Beitrag leistet folgendes:

1. Beispiele aufzeigen, wo es in Organisationen, speziell ins selbstorganisierten Settings wie Scrum, zu Beschämungen kommen kann und Kooperation dadurch wesentlich erschwert wird.
2. Den blinden Fleck der Agilität erhellen und bearbeiten. Ich verstehe unter dem blinden Fleck der Agilität die fehlende Auseinandersetzung mit dem Thema Autorität, sprich „Führen und Folgen“! Hier kann die neue Autorität Stabilität, Sicherheit und Stärke durch eine verankerte Haltung für Führung geben.
3. Das Manko bei der Umsetzung der Neuen Autorität, ist meiner Meinung nach die Strukturierung und Fokussierung bei der Einführung und Ausführung ihrer Veränderungsvorhaben. Hier kann die Agilität einen entscheidenden Beitrag zur Fokussierung, Transparenz und besseren Strukturierung liefern. Zusätzlich kann mit meinem erprobten Ansatz der Verantwortungsverschränkung ein Neue Autorität Vorhaben effektiver geführt werden.
4. Dieser Beitrag ist Teil meiner Keynote der im Mai 2021 in Linz remote stattfindenden Konferenz “From FEAR to TRUST to COOPERATION New Authority & Non Violent Resistance in Human Relations and Society The 6th International Conference” und zeigt damit neues Potential durch Agilität mit Neuer Autorität.
   Das Ziel dieser Konferenz ist es, Wege und Möglichkeiten aufzuzeigen, Ängste ernst zu nehmen, sie zu überwinden, Rückzugs- und Isolationstendenzen zu unterbinden und dafür zu sorgen, dass wir uns wieder füreinander öffnen und in achtsamen Kontakt miteinander treten. Die Konferenz möchte nahebringen und diskutieren, welche Bedingungsfaktoren für Kooperation notwendig sind, damit wir uns vertrauensvoll miteinander verbinden können. Ziel ist es respektvoll und gestärkt für Werte und Themen, die uns wichtig sind einzutreten und zusammenzuarbeiten. Meine Keynote:AGILITÄT ERWEITERT DIE 7 SÄULEN DER NEUEN AUTORITÄT (NA) DURCH VERANTWORTUNGSVERSCHRÄNKUNG (VV)

Dabei geht es mir nicht um eine keine konkurrierende Gegenüberstellung, sondern aufzuzeigen wo Stärken des Ansatzes einen, die Stärken des anderen Ansatzes noch verstärken.

Was heißt es in selbstorganisierten agilen Settings zu arbeiten?

In Agilen Settings haben Teams eine zentrale Bedeutung. Der Fokus liegt weit mehr auf Teamleistung als auf Einzelleistungen. Als Gründe für Teamarbeit, wird meist die höhere Bewältigung immer steigender Komplexität der Umwelt angegeben. Ein Mensch allein kann Entscheidungen und Umsetzungen nicht mehr alleine treffen. Trifft ein Mensch, beispielsweise Projektleiter:in, die Entscheidung für die Ausprägung der Produkte und Arbeiten alleinig, so kann das Auswirkungen auf die Motivation der anderen Teammitglieder haben. Konkurrenz und fehlende Motivation könnten die Folge, auf Grund fehlender Einbeziehung der anderen, sein.

Ein weiteres Argument für agile Teams ist das Bestehen in der VUCA Welt. In VUCA ist Komplexität ist nicht mehr bewältigbar von einem Menschen alleinig an der Spitze. Meinung vorgeben, Anweisungen über Ausführungen und über Kontrolle durchsetzen, wird von Menschen nicht mehr gefolgt. Ich meine den zweiten Aspekt der Kontrolle nicht im Sinne von kontrollieren, sondern mit genau anzusagen und zu bestimmen wie etwas exakt gemacht werden soll. Aus der Notwendigkeit diese Komplexität anders zu bewältigen, ist die Idee der selbstorganisierten Teams entstanden, wo Komplexität adäquat auf die sich rasch wandelnde Umwelt zukunftsgestaltend wirkt.

Der Satz: Organisationen wissen nicht mehr was der Markt braucht kann auch umgedreht werden: Auch wenn Organisationen aktuell genau wissen was der Markt aus heutiger Sicht braucht, wissen sie es morgen nicht mehr.

Um nicht immer die viel zitierte Stacy Matrix zu bedienen, hier eine Definition über das Cynefin-Framework.

Eine gute Beschreibung des Cynefin Framework findet sich im Harvard Business Report hier: A Leader’s Framework for Decision Making. ⁽¹⁾

Olaf Geramanis beschreibt in „Der Mensch in der Selbstorganisation – Kooperationskonzepte für eine dynamische Arbeitswelt“⁽²⁾ wie folgt: „Auch in komplexen adaptiven Systemen ist das Verhalten des Systems nicht mehr vorhersehbar. Das System ist auch für Experten nicht mehr durch lineare Ursache-Wirkungsbeziehungen beschreibbar, es ist durch Dynamik geprägt. Der einzig sinnvolle Umgang mit einem solchen System lautet: „probe-sense-respond“ bzw. experimentelles Vorgehen. Nur mit mehreren konkurrierenden, parallelen und durchaus auch widersprüchlichen kleinen Schritten („probe“), die in der Folge gut beobachtet werden („sense“), können gewünschte Effekte verstärkt oder ungewünschte abgeschwächt werden („respond“). Ein komplexes adaptives System entzieht sich von Natur aus jeder langfristigen Planung und Kontrolle.

Komplexität zu managen heißt also, Widersprüchlichkeiten zu akzeptieren und zu bearbeiten. Das gilt v. a. für den Widerspruch zwischen Autonomie und Kontrolle. Sich diesen Widersprüchlichkeiten zu stellen, ist ein zentrales Element des Führens zur und in die Selbstorganisation bzw. zu und in die autonomiefördernde Führung.“ ^{(2, Seite 129)}

Weitere Argumente für Teams sind „Lernen und Innovation ist eine Teamleistung“, oder frei nach Gerald Hüther: „Das Gehirn kommt im Singular nicht vor“.

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„Impact liefern“ als Energiequelle für Kooperation

Ich habe eine andere Antwort auf die Frage der Notwendigkeit von selbstorganisierter Teamarbeit. 

Mein Ansatz braucht die Fähigkeit eines sozialen Systems, permanent zu liefern. Das heißt von Beginn des Vorhabens an Sinn, Nutzen und Impact zu generieren das als zentrale Herausforderung und Forderung zu sehen.

Ist das gesamte System nicht fähig zu liefern, muss zuerst Lieferfähig als Kooperationsleistung hergestellt werden. Aus dem Lösen der Hindernisse, um wieder Sinn, Nutzen und Impact zu Liefern, bekommt das System seine Energie:

• Liefern ist der eine Aspekt
• Lieferfähigkeit herstellen der zweite
• kontinuierlich besser zu werden, in dem was man liefert, ist der dritte Aspekt um Energie zu bekommen.

Im agilen Framework “Scrum” liefert das Team als gesamtes. Es liefert im immer wiederkehrenden Rhythmus, beispielsweise alle 2 Wochen.
Zur Führung und den Verantwortlichkeiten in Scrum:

• Die Führungsrollen sind lateral, das heißt ohne disziplinäre Macht ausgestattet.
  Die klassische Projektleiter Rolle gibt es nicht mehr.
• Es gibt eine Person, die für die Ausrichtung des Agilen Prozesses zuständig ist und eine Rolle, die für die Vision des Produktes zuständig ist und ein Umsetzungsteam, welches für die Qualität der Lieferung verantwortlich ist.
  Diese 3 Rollen sind ineinander verschränkt. Eine Rolle für das Gelingen des Agilen Prozesses – Agile Aligner genannt, eine Rolle für die Produktvision – Produkt Aligner genannt und eine Rolle für die Umsetzer:innen.
• Das heißt die Autonomie der Personen ist geteilt. Es bedarf immer eines Aushandlungsprozesses über die Lieferung als Ganzes. Über den Aushandlungsprozess kommt das Team in die Kooperation.
• Dieser Aushandlungsprozess hat große Potentiale, wie etwa Ko-Kreativität und Ko-Führung herzustellen, hat aber auch große Herausforderungen. Für dieese Herausforderungen ist die  Neue Autorität mein Mittel der Wahl.
  Das Gesamtteam ist selbstorganisiert. Das heißt es organisiert sich selbst. Zu den Rollen kommt später noch mehr.

Zu den Herausforderungen von Scrum

Da immer das Team als ganzes liefert und von Start weg Nutzen und Impact generiert werden soll, wirft das u.a. folgende Fragen auf:

1. Wird der:die Einzelne noch gesehen.
2. Wie die Führung mit Zugehörigkeit und Autonomie der Teammitglieder umgeht.
3. Wie die Führung sich selbst im Zusammenspiel von Autonomie und Zugehörigkeit einordnet.
4. Wie die Führung mit dem Thema Autorität umgeht.

Im Spannungsfeld zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung treten häufig Konflikte, Machtkämpfe auf, die bei den betroffenen selbst und bei ihren Gegenüber teils heftige Schamreaktionen auslösen können.

Ein kurzer Exkurs in die Emotion Scham

„Scham liefert uns mehr als jede andere Emotion die Antwort auf die Frage: »Bin ich dir wichtig?« (Habe ich Wert? Machst du dir etwas aus mir? Siehst du mich? Gefällt dir, was du siehst?) Wenn die Antwort darauf »Ja!« lautet, empfinden wir eine Reihe von Gefühlen, die der Scham widersprechen, ihr vorbeugen und entgegenstehen das Empfinden von Wert, Geliebtwerden, Stolz, Zugehörigkeit und Nähe. Lautet die Antwort hingegen »Nein!«, empfinden wir Scham wir fühlen uns nicht geschätzt, wertlos, unbedeutend, gedemütigt und alleingelassen.“ ⁽³⁾

Beispiele von Situationen, in denen Beschämung auftreten kann: