Führungsaufgabe: „From Fear to Trust to Cooperation“

Kooperation durch „Agilität mit Neuer Autorität”

Aus der „Nicht-Fähigkeit“ Impact zu liefern, holen wir uns die Energie, das System und nicht die Menschen zu verbessern! Diese „Tragische Haltung“, dass alle in derselben Situation sind, bringt uns in die Kooperation. Die Kooperationsleistung gelingt durch Agilität (in Struktur und Rahmen) mit der „Neuen Autorität“ (in der Führungshaltung).

Dieser Beitrag zeigt, wie von zwei Seiten eine Kooperation gelingen kann. Einmal über den Zugang durch die Agilität, und das andere mal über den Zugang durch die Neue Autorität.

Beide Ansätze haben ein gewaltiges Potential. Durch die Kombination beider, sehe ich aus meiner Praxisanwendung die wesentlich größeren Möglichkeiten Vorhaben erfolgreich und gelungen umzusetzen. 

Mein Beitrag leistet folgendes:

1. Beispiele aufzeigen, wo es in Organisationen, speziell ins selbstorganisierten Settings wie Scrum, zu Beschämungen kommen kann und Kooperation dadurch wesentlich erschwert wird.
2. Den blinden Fleck der Agilität erhellen und bearbeiten. Ich verstehe unter dem blinden Fleck der Agilität die fehlende Auseinandersetzung mit dem Thema Autorität, sprich „Führen und Folgen“! Hier kann die neue Autorität Stabilität, Sicherheit und Stärke durch eine verankerte Haltung für Führung geben.
3. Das Manko bei der Umsetzung der Neuen Autorität, ist meiner Meinung nach die Strukturierung und Fokussierung bei der Einführung und Ausführung ihrer Veränderungsvorhaben. Hier kann die Agilität einen entscheidenden Beitrag zur Fokussierung, Transparenz und besseren Strukturierung liefern. Zusätzlich kann mit meinem erprobten Ansatz der Verantwortungsverschränkung ein Neue Autorität Vorhaben effektiver geführt werden.
4. Dieser Beitrag ist Teil meiner Keynote der im Mai 2021 in Linz remote stattfindenden Konferenz “From FEAR to TRUST to COOPERATION New Authority & Non Violent Resistance in Human Relations and Society The 6th International Conference” und zeigt damit neues Potential durch Agilität mit Neuer Autorität.
   Das Ziel dieser Konferenz ist es, Wege und Möglichkeiten aufzuzeigen, Ängste ernst zu nehmen, sie zu überwinden, Rückzugs- und Isolationstendenzen zu unterbinden und dafür zu sorgen, dass wir uns wieder füreinander öffnen und in achtsamen Kontakt miteinander treten. Die Konferenz möchte nahebringen und diskutieren, welche Bedingungsfaktoren für Kooperation notwendig sind, damit wir uns vertrauensvoll miteinander verbinden können. Ziel ist es respektvoll und gestärkt für Werte und Themen, die uns wichtig sind einzutreten und zusammenzuarbeiten. Meine Keynote:AGILITÄT ERWEITERT DIE 7 SÄULEN DER NEUEN AUTORITÄT (NA) DURCH VERANTWORTUNGSVERSCHRÄNKUNG (VV)

Dabei geht es mir nicht um eine keine konkurrierende Gegenüberstellung, sondern aufzuzeigen wo Stärken des Ansatzes einen, die Stärken des anderen Ansatzes noch verstärken.

Was heißt es in selbstorganisierten agilen Settings zu arbeiten?

In Agilen Settings haben Teams eine zentrale Bedeutung. Der Fokus liegt weit mehr auf Teamleistung als auf Einzelleistungen. Als Gründe für Teamarbeit, wird meist die höhere Bewältigung immer steigender Komplexität der Umwelt angegeben. Ein Mensch allein kann Entscheidungen und Umsetzungen nicht mehr alleine treffen. Trifft ein Mensch, beispielsweise Projektleiter:in, die Entscheidung für die Ausprägung der Produkte und Arbeiten alleinig, so kann das Auswirkungen auf die Motivation der anderen Teammitglieder haben. Konkurrenz und fehlende Motivation könnten die Folge, auf Grund fehlender Einbeziehung der anderen, sein.

Ein weiteres Argument für agile Teams ist das Bestehen in der VUCA Welt. In VUCA ist Komplexität ist nicht mehr bewältigbar von einem Menschen alleinig an der Spitze. Meinung vorgeben, Anweisungen über Ausführungen und über Kontrolle durchsetzen, wird von Menschen nicht mehr gefolgt. Ich meine den zweiten Aspekt der Kontrolle nicht im Sinne von kontrollieren, sondern mit genau anzusagen und zu bestimmen wie etwas exakt gemacht werden soll. Aus der Notwendigkeit diese Komplexität anders zu bewältigen, ist die Idee der selbstorganisierten Teams entstanden, wo Komplexität adäquat auf die sich rasch wandelnde Umwelt zukunftsgestaltend wirkt.

Der Satz: Organisationen wissen nicht mehr was der Markt braucht kann auch umgedreht werden: Auch wenn Organisationen aktuell genau wissen was der Markt aus heutiger Sicht braucht, wissen sie es morgen nicht mehr.

Um nicht immer die viel zitierte Stacy Matrix zu bedienen, hier eine Definition über das Cynefin-Framework.

Eine gute Beschreibung des Cynefin Framework findet sich im Harvard Business Report hier: A Leader’s Framework for Decision Making. ⁽¹⁾

Olaf Geramanis beschreibt in „Der Mensch in der Selbstorganisation – Kooperationskonzepte für eine dynamische Arbeitswelt“⁽²⁾ wie folgt: „Auch in komplexen adaptiven Systemen ist das Verhalten des Systems nicht mehr vorhersehbar. Das System ist auch für Experten nicht mehr durch lineare Ursache-Wirkungsbeziehungen beschreibbar, es ist durch Dynamik geprägt. Der einzig sinnvolle Umgang mit einem solchen System lautet: „probe-sense-respond“ bzw. experimentelles Vorgehen. Nur mit mehreren konkurrierenden, parallelen und durchaus auch widersprüchlichen kleinen Schritten („probe“), die in der Folge gut beobachtet werden („sense“), können gewünschte Effekte verstärkt oder ungewünschte abgeschwächt werden („respond“). Ein komplexes adaptives System entzieht sich von Natur aus jeder langfristigen Planung und Kontrolle.

Komplexität zu managen heißt also, Widersprüchlichkeiten zu akzeptieren und zu bearbeiten. Das gilt v. a. für den Widerspruch zwischen Autonomie und Kontrolle. Sich diesen Widersprüchlichkeiten zu stellen, ist ein zentrales Element des Führens zur und in die Selbstorganisation bzw. zu und in die autonomiefördernde Führung.“ ^{(2, Seite 129)}

Weitere Argumente für Teams sind „Lernen und Innovation ist eine Teamleistung“, oder frei nach Gerald Hüther: „Das Gehirn kommt im Singular nicht vor“.

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„Impact liefern“ als Energiequelle für Kooperation

Ich habe eine andere Antwort auf die Frage der Notwendigkeit von selbstorganisierter Teamarbeit. 

Mein Ansatz braucht die Fähigkeit eines sozialen Systems, permanent zu liefern. Das heißt von Beginn des Vorhabens an Sinn, Nutzen und Impact zu generieren das als zentrale Herausforderung und Forderung zu sehen.

Ist das gesamte System nicht fähig zu liefern, muss zuerst Lieferfähig als Kooperationsleistung hergestellt werden. Aus dem Lösen der Hindernisse, um wieder Sinn, Nutzen und Impact zu Liefern, bekommt das System seine Energie:

• Liefern ist der eine Aspekt
• Lieferfähigkeit herstellen der zweite
• kontinuierlich besser zu werden, in dem was man liefert, ist der dritte Aspekt um Energie zu bekommen.

Im agilen Framework “Scrum” liefert das Team als gesamtes. Es liefert im immer wiederkehrenden Rhythmus, beispielsweise alle 2 Wochen.
Zur Führung und den Verantwortlichkeiten in Scrum:

• Die Führungsrollen sind lateral, das heißt ohne disziplinäre Macht ausgestattet.
  Die klassische Projektleiter Rolle gibt es nicht mehr.
• Es gibt eine Person, die für die Ausrichtung des Agilen Prozesses zuständig ist und eine Rolle, die für die Vision des Produktes zuständig ist und ein Umsetzungsteam, welches für die Qualität der Lieferung verantwortlich ist.
  Diese 3 Rollen sind ineinander verschränkt. Eine Rolle für das Gelingen des Agilen Prozesses – Agile Aligner genannt, eine Rolle für die Produktvision – Produkt Aligner genannt und eine Rolle für die Umsetzer:innen.
• Das heißt die Autonomie der Personen ist geteilt. Es bedarf immer eines Aushandlungsprozesses über die Lieferung als Ganzes. Über den Aushandlungsprozess kommt das Team in die Kooperation.
• Dieser Aushandlungsprozess hat große Potentiale, wie etwa Ko-Kreativität und Ko-Führung herzustellen, hat aber auch große Herausforderungen. Für dieese Herausforderungen ist die  Neue Autorität mein Mittel der Wahl.
  Das Gesamtteam ist selbstorganisiert. Das heißt es organisiert sich selbst. Zu den Rollen kommt später noch mehr.

Zu den Herausforderungen von Scrum

Da immer das Team als ganzes liefert und von Start weg Nutzen und Impact generiert werden soll, wirft das u.a. folgende Fragen auf:

1. Wird der:die Einzelne noch gesehen.
2. Wie die Führung mit Zugehörigkeit und Autonomie der Teammitglieder umgeht.
3. Wie die Führung sich selbst im Zusammenspiel von Autonomie und Zugehörigkeit einordnet.
4. Wie die Führung mit dem Thema Autorität umgeht.

Im Spannungsfeld zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung treten häufig Konflikte, Machtkämpfe auf, die bei den betroffenen selbst und bei ihren Gegenüber teils heftige Schamreaktionen auslösen können.

Ein kurzer Exkurs in die Emotion Scham

„Scham liefert uns mehr als jede andere Emotion die Antwort auf die Frage: »Bin ich dir wichtig?« (Habe ich Wert? Machst du dir etwas aus mir? Siehst du mich? Gefällt dir, was du siehst?) Wenn die Antwort darauf »Ja!« lautet, empfinden wir eine Reihe von Gefühlen, die der Scham widersprechen, ihr vorbeugen und entgegenstehen das Empfinden von Wert, Geliebtwerden, Stolz, Zugehörigkeit und Nähe. Lautet die Antwort hingegen »Nein!«, empfinden wir Scham wir fühlen uns nicht geschätzt, wertlos, unbedeutend, gedemütigt und alleingelassen.“ ⁽³⁾

Beispiele von Situationen, in denen Beschämung auftreten kann:

Potentiale und Herausforderungen aus Sicht der Agilität

Es geht, wie oben in der Definition beschrieben, darum einen Rahmen zu erzeugen, um in Anforderungssituationen und in Herausforderungssituationen zu handeln. Das Handeln erfolgt aktiv und mit Initiative. Anforderungen sind beispielsweise das Bestehen in der aktuell von Covid geprägten Zeit. Herausforderungssituationen beziehen sich mehr auf die Gestaltung von Zukunft. Wir sprechen auch von einer Systemleistung, welche aktiv gestaltet und neues in die Welt bringt und innoviert. Die Stärke Neues in die Welt zu bringen ist die Stärke von agilen Frameworks wie Scrum. Das Neue kommt dabei strukturiert stringent in die Welt. Dieses Framework, welches zum Generieren von Neues ausgelegt ist, ist der Mehrwert/Asset für die Neue Autorität:

Agilität zielt auf die Entwicklung von Produkten mit Effizienz, aber mehr noch auf eine effektive Umsetzung ab.

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Potentiale und Herausforderungen aus Sicht der Neuen Autorität

Es geht um die Etablierung einer Haltungs- und Handlungsprinzipien für Kooperation in schwierigen Zeiten und in Krisen. Aus meiner Praxiserfahrung hat die Neue Autorität noch eine weitaus größere und oft unterschätzte Stärke, nämlich die Verankerung von Führung in sozialen Systemen. Diese verankerte Führung hat Präsenz, gibt Sicherheit und Stabilität und sorgt für Kooperation. In weiterer Folge ist dadurch Ko-Führung und Ko-Kreativität möglich. Die Frage nach dem „Was brauche ich von Dir und was Du von mir, damit es gemeinsam Ko-kreativ gelingt“ kann damit beantwortet und erfolgreich gelebt werden. 

„Neue Autorität ist die Stärkung von Führung durch eine gewaltfreie integrierende auf Selbstführung basierende Haltung.“

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Neue Autorität als Missing Link für Führung in agilen Settings

Herausforderungen für Führung 

In agilen Settings gibt es vor allem für Führung folgende Herausforderungen:

• Folgen ist nicht mehr eine Folge von „brav sein“, sondern von jemanden freiwillig folgen. Es ist damit eine Entscheidung auf Freiwilligkeit basierend. Laterale freiwillige Führung löst demnach direktive Führung, welche durch Gehorsam und Unterordnung gekennzeichnet ist, ab.
• Diese laterale Führung wird oft nicht als solche erkannt. Deshalb müssen Personen mit lateralen Führungsrollen, wie Scrum Master:in oder Product Owner:in sich als solche erkennen. Dazu mehr in meinem Beitrag Führungsaufgabe „Führung nimmt sich wahr“.
• Transparenz wir notwendig für komplexe Aufgaben und Produktentwicklungen. Agil zu arbeiten heißt daher abteilungsübergreifendes Arbeiten. Damit das gelingt, braucht man Kooperation und Transparenz. Transparenz löst aber sehr oft Widerstand und Beschämungsprozesse aus. Der Grund ist einfach: Es wird für andere von außen transparent was man tut.
• Abteilungsübergreifendes Arbeiten heißt aber auch Kooperation auf einer Ebene, wo vorher per Definition keine Kooperation war oder gewünscht war. Dadurch bekomme ich auf der übergeordneten Ebene Druck, diese Transparenz und Kooperation einzufordern. Diese Einforderung wird so konsequent weitergedacht, zum Thema der gesamten Organisation.
• Transparenz ist jedoch auch innerhalb eines Teams zentral. Auch hier geht es ans eingemachte, wenn plötzlich sichtbar wird was der Kollege oder die Kollegin wirklich kann, was sie will und wie sie es artikuliert. Das erfordert einen speziellen, herausfordernden und professionellen Umgang vom Scrum Master:in um mit den Teammitgliedern beispielsweise in Retrospektiven wirkliche Kooperation herzustellen.
• Umgang mit Fehlern wird zur Herausforderung in Organisationen. Fehler zu machen ist es was es für eine Organisation ausmacht innovativ zu sein. Ohne Fehler keine Innovation. Wir wissen erst immer später, ob Produkte angenommen werden, da sich die Welt, die Kunden, die Anforderungen und die Herausforderungen immer weniger mit Planungssicherheit erfüllen lassen. Deshalb brauchen wir Frameworks wie Scrum, um schnell in kurzen Intervallen neue Produkteigenschaften am Markt zu testen.
• Umgang mit der eigenen Reflexion der Führungskräfte wird notwendig. Das ist jedoch für viele eine ungewöhnliche Aufgabe. Ging es in traditionellen Organisationen vor allem darum, Reflexion für die Mitarbeitenden einzufordern, so ist jetzt immer mehr die Selbstreflexion gefragt. Das kann in meinem Beitrag Führungsaufgabe „Schubumkehr Selbstführung vor Fremdführung“  vertiefend nachgelesen werden. Grund dafür ist: Anstelle autoritärer Autorität wird das Führen immer mehr zu einer Beziehungsgestaltung!
• Um als Führung zu gestalten, muss die Führung nahe an den Mitarbeitenden sein. Vertiefend nachzulesen in meinem Beitrag hier: Führungsaufgabe „Beziehungsgestaltung durch Präsenz statt Distanz“
• Umgang in selbstorganisierten und selbstgesteuerten Systemen führt auch zu folgenden Fragen: Wer organisiert wen? Wie werden die selbstorganisierten Teams von außen organisiert und wie geführt?

Diese Liste könnte ich hier noch beliebig ergänzen.

Die Neue Autorität hat die Antworten und ein auf 7 Säulen aufgebautes Haltungskonzept. Ich möchte anstelle einer taxativen Aufzählung und Beschreibung der 7 Säulen, diese mit Aussagen erklären. Meine Aussagen sind als “Schlüsselbotschaften” in nachfolgender Grafik zu lesen, welche die Richtung, Haltung und Handlungen der Neuen Autorität sichtbar machen.

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Alles nur eine Frage der Werte!?

Die agilen Werte zielen vor allem auf effektive Produktentwicklung im Team ab.

Die Werte der Neuen Autorität letztlich auf Entfaltung der Potentiale.

Ich habe die Werte zur Entwicklung der Potentiale, die in uns und in unseren Organisationen angelegt sind, in meiner persönlichen Stimmigkeit gereiht.

Die orange gefärbten Werte sind die Werte aus der Agilität, die teal gefärbten Werte aus der Neuen Autorität.

Wir beginnen mit dem Wert Mut, mit dem alles beginnt. Ohne Mut kein Start. Wir brauchen Mut um den Entschluss für den ersten Führungsimpuls zu setzen. Weiters braucht es immer wieder Mut als Führung für das zu stehen was man ist.

Als nächstes muss die Führung Schutz und Sicherheit gewährleisten. Ohne die Erfüllung dieses basalen Bedürfnisses, braucht kein weiterer Fokus erzeugt zu werden. Gibt es Sicherheit, kann Fokus auf das was uns wichtig ist gelegt werden. Weiters wicht ist es wichtig Sicherheit das Führungsverständnis durch die Führung zu geben. Beides soll transparent sein und auch transparent kommuniziert werden. Das schafft Respekt und Wertschätzung der Führung gegenüber und dann damit auch durch die Wertschätzung der Führung, Wertschätzung im Team. Dann sind wir schon beim Commitment. Das Commitment ist das gemeinsame “Ja” zum Vorhaben, aus der “Wir -Perspektive” des Teams gesprochen. Ohne  Kontakt und Beziehung durch Präsenz keine Offenheit. Ohne Offenheit keine Potentialentfaltung für Menschen und Organisationen.

Das Manko der agilen Werte, wird durch die Stärke der Werte der Neuen Autorität Werte gestärkt und die Werte der Neuen Autorität werden durch die Werte der Agilität gestärkt.

Aus der Grafik ist ersichtlich: Die agilen Werte kommen eher aus der traditionellen wertschöpfenden Welt, die der Neuen Autorität kommen aus dem Grundbedürfnissen des menschlichen Umgangs. 

Zur Wiederholung: Der agile Wert Mut stärkt den Wert der Neue Autorität “Wert Schutz und Sicherheit”. Ohne einen sicheren Rahmen, kann kein Fokus erzeugt werden, usw.

Mut: Ja, wir wagen das Vorhaben anzugehen, wir tun es und wir bleiben mit Beharrlichkeit dran.

Schutz und Sicherheit: Ohne Schutz und Sicherheit ist keine Entwicklung möglich. Dieses basale Bedürfnis wird in agilen Settings sehr sehr oft übersehen. Ich weiss wovon ich rede!

Fokus: Ja, wir schauen auf Effektivität und machen eins nach dem anderen.

Respekt und Wertschätzung: Ja, wir begegnen einander mit Würde. Würde heißt auch Unterschiede würdigen. Nicht alle sind gleich, aber gleichwürdig.

Respekt: Ja, wir brauchen all die unterschiedlichen Charaktere in unserem Team.

Commitment: Ja, wir wollen das Vorhaben freiwillig anzugehen und entschließen uns es gemeinsam umzusetzen.

Kontakt und Beziehung: Damit der Kontakt und die Beziehung gelingt und sich nicht in Aggressionen entwickelt, haben wir in der Neuen Autorität. Siehe mein Beitrag: Konzept der Präsenz in 8 unterschiedlichen Formen (physisch, körperlich, internal, moralisch, Umfeld, pragmatisch, geistig, internal).

Offenheit: Ja, wir experimentieren und lassen uns aufeinander ein.

Entwicklung der Potentiale: Unser Handeln soll die Entwicklung unsere Potentiale sein. Gemeint sind hier die persönlichen Potentiale und auch die Potentiale des Teams und die Potentiale der Organisation und letztlich auch die der Kund:innen. Merksatz: Menschen schaffen in Teams Impact für die Kund:innen.

Mehr zu agilen Werten nachzulesen gibt es von mir im Kapitel „Scrum – Management mit Werten“, Kapitel 9, in Boris Gloger, „Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln“, erschienen im Carl Hanser Verlag. ⁽⁴⁾

Für mich sind die Worte von Maya Angelou zu den beschriebenen Werten sehr stimmig

Maya Angelou war eine US-amerikanische Schriftstellerin, Professorin und Bürgerrechtlerin. 1960 hörte und traf Maya Angelou erstmals den Bürgerrechtler Martin Luther King. Daraufhin organisierte sie zusammen mit Killens das „Kabarett für die Freiheit“ zu Gunsten der Southern Christian Leadership Conference SCLC, worauf sie zur nördlichen Koordinatorin benannt wurde. 

Maya Angelou las bei der Amtseinführung des amerikanischen Präsidenten Bill Clinton am 20. Januar 1993. Damit war sie nach Robert Frost, der 1961 bei der Amtseinführung von John F. Kennedy sprach, die erste Dichterin, der diese Ehre zuteilwurde.

Anlässlich des Todes von Nelson Mandela im Dezember 2013 schrieb Maya Angelou das Gedicht His Day is Done und stellte es als Video ins Internet, eine Geste der Wertschätzung der bereits kranken Autorin und Bürgerrechtlerin, die nicht mehr an den Trauerfeierlichkeiten in Südafrika teilnehmen konnte.

Martin Luther King und Nelson Mandela sind ja Vorbilder was die der Neuen Autorität zugrunde liegenden Gewaltfreiheit betrifft.

Wie man aus der Wertebeschreibung sieht, sind agile Werte alleinig zu wenig, um Vorhaben gelingend umzusetzen.
Durch die Kombination mit den Werten der Neuen Autorität ergeben sich daher neue Potentiale.

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Agilität als Missing Link für die Neue Autorität

Hier nun die zweite Seite. Was ich beim Umsetzen von Vorhaben in der Neuen Autorität vermisse und aus meiner Expertise und meiner agilen Praxis kenne, sind 4 Aspekte. Berücksihtigt man diese, ist es wesentlich einfacher und effektiver Ziele zu erreichen.

1. Entlastung durch Verantwortungsverschränkung

Klassische Projektleitung hat meist die Verantwortung für das Budget, die Zeitachse, den Projektumfang und die Qualität.

Das löst aber unzählige intrapersonelle und interpersonelle Konflikte in der Person der Projektleitung aus. Die intrapersonellen Konflikte sind mit dem Team, die interpersonellen Konflikte mit der Organisation, den hierarchischen Ebenen vorhanden. Achtet die Projektleitung mehr die Zeitachse, kommt sie mit dem Projektumfang in Konflikt. Schaut die Führung auf die Qualität, bleibt das Dilemma des Erreichens des Projektumfangs. Schaut die Führung mehr auf das Budget, kommt es zum Dilemma mit Kosten und Qualität und Projektumfang.

Das kann zu Beschämungen in der Person und auch im Team und in der Organisation führen. Abhängigkeiten von Führung zum Team werden oft autoritär behandelt. Der Leitung gegenüber ist eine Pendelbewegung von autoritären Kontrollen und dann über längere Phasen ein Rückzug beobachtbar. 

Man spricht auch von unauflösbaren Spannungsfeldern. Manche davon sind lösbar, andere als Dilemmata nur bewältigbar. Diese Komplexität  belastet die Führung.

Wie oben schon angesprochen gibt es in Scrum 3 Rollen, um diese traditionelle potentiell konfliktbehaftete Exklusivität aufzulösen.

Durch diese lateralen Rollen entsteht, durch einen anderen Umgang mit Autorität, verschränkte Ko-Führung und eine geteilte Autonomie.

Das bringt gewaltige Entlastung in den Personen und eine enorme Fokussierung auf die Tätigkeiten und einen notwendigen Verhandlungsprozess mit sich.

Der Verhandlungsprozess ist notwendig für:

• Transparent auszuhandeln, wer welche Rolle hat und auch was welche Rolle macht.
• In der täglichen Arbeit immer wieder aufs neue Abstimmen, weil die Rollen voneinander abhängig, d.h. verschränkt sind.

Es gilt zuerst sich klarzumachen, dass die Führung im Team folgendermaßen verteilt ist.

1. Die Umsetzer:innen sind für Qualität zuständig. Sie brauchen sich demnach nicht mehr für Produktivität verantwortlich zu fühlen.
   Das hat den Vorteil, dass die Umsetzer:innen leichter in ein „Wir-Denken“ kommen können. Sie können so von ihren Selbstoptimierungen loskommen und in Situationen wo es darum geht gemeinsam Teile abzuschließen, ihre Kolleg:innen unterstützen, anstelle schon wieder mit einer neuen Aufgabe zu beginnen.
2. Der:die Agile Aligner:in ist für die Produktivität verantwortlich. Er:sie braucht sich jedoch nicht um die fachlichen Inhalte zu kümmern. Er:sie kann sich damit voll und ganz auf dem Verbesserungspotential im Team und in der Organisation widmen. Er kann auch Freiräume für Innovation schaffen, indem er die Verantwortung für kurzzeitig damit verbunde Produktivitätseinbrüche übernimmt. 
3. Der:die Produkt Aligner:in kann sich voll auf das “was in welcher Reihenfolge” umgesetzt werden soll kümmern. Für die Qualität sind ja die Umsetzer:innen zuständig. Für die Produktivität der:die Agile Aligner:in.

Es gibt noch weitere Verantwortungsverschränkungen:

1. Der Agile Aligner steht mit dem Management im Austausch, um gute Rahmenbedingungen zu schaffen und Hindernisse, welche auf Ebene des Teams nicht gelöst werde können zu lösen. Das Entlastet wiederum den Product Aligner, damit dieser sich um die Stakeholder:innen Interessen kümmern kann.
2. Die Umsetzer:innen stehen im direkten Austausch mit den Usern. Lehrer beispielsweise mit Schülern, den Usern, um Feedback über die Umsetzung in das Vorhaben zu Integrieren.
3. Der Produkt Aligner steht in  Verbindung mit dem Auftraggeber um die finanziellen Rahmenbedingungen im Auge zu haben.

Dieser Prozess gelingt aber nur durch gelingendes „Führen und Folgen“ und dafür ist die Haltung und die 7 Säulen der neuen Autorität, wie oben beschrieben, hilfreich.

2. Kooperation durch „Speed Wins“ und Entkopplung

Die Agile Vorgehensweise fordert “Liefern von Nutzen und Impact von Beginn an“. Das stellt hohe Anforderungen an das Team und die Organisation. Das gelingt meist nicht von Anfang an, weil es immer Situationen und Hindernisse gibt, in denen das nicht gelingt. Um das System lieferfähig zu machen, muss man demnach in die Kooperation gehen. Das ist die Chance der Kooperationsleistung.

Die Herstellung dieser Kooperationsleistung ist die Leistung des Agile Aligners und liegt in dessen Verantwortung. Deshalb baucht es den gesonderten Fokus des Agile Aligners, um auf frühe Lieferung zu pochen.

Aus der Nicht-Fähigkeit Impact zu liefern, bezieht das gesamte System seine Energie.

Die Beschäftigung mit der Frage wie Lieferfähigkeit gelingt, wird so zum Veränderungsmotor. (Agilität)

Die Hindernisse müssen jedoch ohne Beschämung und Beschuldigung transparent gemacht werden! (Neue Autorität)

Die “Tragische Haltung”, dass alle in der selben Situation sind, bringt uns in die Kooperation.

(Anm.: Die “Tragische Haltung” ist ein Terminus der Neuen Autorität).

Es gibt zwei wichtige Zeitpunkte. Der eine Zeitpunkt ist der Start mit der Einführung des Vorhabens. Der andere Zeitpunkt ist der Beginn, wenn die ersten Teile erfolgreich umgesetzt sind, also am Markt sind. Ein einfachen Trick anwendet: Den Druck, die Einführung und den Start des Vorhabens nur zwei Wochen Zeit versetzt zu haben. D.h. der Start beginnt mit dem ersten Tag, die Umsetzung ist zwei Wochen zeitversetzt. Das heißt: Liefern von Anfang an, um ein Resultat, ein Ergebnis zu bekommen (Agilität). Um so zu arbeiten, brauchen die Menschen ein möglichst hohes Maß an Kooperation.  Kooperation wiederum bedeutet Abbau von Angst und Aufbau von Vertrauen (Neue Autorität).

Das heißt, (1) und (2) müssen zeitnah sein die traditionelle (3) muss (2) sein.

Nochmal zurück zur Verantwortungsverschränkung:

• Wenn der Product Aligner diesen Fokus hätte, dann wäre er schon im Denken um das Produkt. Da aber der Agile Aligner diesen Fokus hat, bringt das enorme Entlastung für die Produktentwicklung und die Rolle Produkt Aligner:in. Deshalb 2 getrennte Rollen mit 2 voneinander unterschiedlichen Personen.
• Wenn die Umsetzer:innen diesen Fokus hätten, dann würden sie erst mal das tun, was sie für richtig halten und das ist nicht immer “sofort liefern”, sondern aus meiner Praxiserfahrung erst einmal analysieren und dann ein System so zu kreieren, dass alle Eventualitäten berücksichtigt werden. Das überfordert oftmals die Umsetzerinnen, weil sie zu sehr zuerst alle Eventualitäten der Zukunft vorhersehen wollen.
• Zusammengefasst: 3 Rollen, 3 Verantwortlichkeiten, auf mehrere Personen verteilt bringt Entlastung und Fokus.

Ein Beispiel auf meiner Praxis als Agile Aligner

In einem Projekt, wo ich der Agile Aligner war, hatten wir als Ziel eine Software für die Verwaltung von Smartmetertausch für Privathaushalte zu realisieren, um die deutsche Energiewende zu erreichen. Das Umsetzer:innen Team sagte am ersten Tag, dass sie 6 Monate für Konfigurieren, Analysieren, usw. bräuchten. Dann könnten sie beginnen. Ich sagte: NEIN, in 2 Wochen müssen wir etwas liefern, auch wenn es nur das kleinste Teil mit Nutzen ist. Das Gelieferte müsse Sinn machen und es muss funktionieren und alle Umsetzer:innen sind dafür verantwortlich. Weiters: Ich übernehme die Verantwortung der Produktivität. Lasst es uns probieren. Das heißt, alle müssen zusammenarbeiten, damit etwas Funktionierendes entsteht. Das Team entgegnete, dann werden wir nie fertig, weil dann müssen wir ständig umbauen. Ich plädierte auf “Lasst es uns probieren”. Nach 2 Wochen war tatsächlich ein sinnvoller Teil fertig. Wir konnten mit dem kleinen Teil schon zu den Benutzerinnen gehen und sie um Feedback bitten. Siehe da, wir bekamen Feedback!

Um diese Kooperation zu erreichen, braucht es von Beginn an ein Bündnis. Alle Führungskräfte der Mitarbeitenenden waren von Beginn an informiert, dass wir Dinge anders angehen. Bitte keine Bewertungen und keine Beschuldigungen, wenn was schief geht! Das einzige was mir die Führungskräfte zusagen mussten war: Ja, Anton wir unterstützen Dich dabei, dass die Mitarbeitenden loslassen und erst mal eine neue Vorgehensweise probieren. Neues Probieren steht höher, als alles andere. Sag uns wo du Support brauchst und wir helfen mit. Wir vereinbarten uns einmal die Woche im Führungskreis zu treffen und zu besprechen, was das System braucht, um zu liefern und so in die Kooperation zu gehen.

Dafür entwickelte ich eine Matrix, die transparent machte wer in welcher Form einen Beitrag leistet. Die Beiträge wurden mit allen Beteiligten abgesprochen und gemeinsam gegenseitig zugesagt.

Nach 4 Monaten schafften wir eine Punktlandung.

Das Feedback des Managements und der der IT- Leitung war:

„So etwas hat es bei uns noch nie gegeben, dass sämtliche betroffenen und beteiligten Abteilungen von Beginn an einbezogen wurden. Informationen flossen direkt und alle kannten sich somit jederzeit aus. So konnten wir ganz einfach, ohne traditionellen Gesamtplan vorab, viel besser in kleinen Schritten planen, wir wussten von den Mitarbeitenden, was sie wirklich brauchten. In einem Bruchteil der anberaumten Zeit war das Produkt 100% fertig. Damit hätten wir nie gerechnet.“

Es gilt also immer einen Impact zu liefern. Grund dafür ist, dass aus dem Feedback des Impacts möglicherweise andere nächste Schritte, als ursprünglich angenommen folgern. Die Richtung muss also adaptiert werden. Man spricht deshalb auch von:

• In einem Softwareprojekt wäre das eine kleine Funktionalität die realen Nutzen und Impact liefert.
• In einem Projekt für Integration von Langzeitkrankenständen wäre das beispielsweise das Verfassen eines Schreibens zur Wiederkontaktaufnahme und einholen des Feedbacks.
• In einem Projekt gegen Vandalismus wäre das eine reale Massnahme, die schon eine sichtbare Veränderung bringt.

Hat man die Rollenklarheit gefunden, geht es nun von Beginn an Energie ins System zu bekommen.

Entkopplung des Systems entsteht automatisch, weil der Fokus auf kleine Lieferungen liegt. Liefert man kleine Teile, die für sich stimmig sind, so werden diese automatisch entkoppelt! Entstehen kleine unabhängige Teile, so kann sich das Team besser fokussieren und besser kooperieren. Das hat einen positiven Einfluss auf das Gefühl der Zugehörigkeit.

3. Fokus und Struktur im Ablauf erhöht die Kooperation

Wir gehen im agilen sehr strukturiert vor. Struktur möchte ich mit Fokus gleichsetzen. Zu Fokus sage ich gerne auch Disziplin. Das trifft im Kern die Sache und manchmal rüttelt es auch die Teammitglieder auf.

Führung muss Disziplin einfordern. Ohne Disziplin kein Erfolg! Führung hat aber auch die Pflicht zu erklären, warum Disziplin notwendig ist. Im agilen gibt es die Notwenigkeit Dinge fertigzubekommen, die dann gebraucht werden. Dazu müssen die Dinge 100 Prozent anwendbar sein. Sonst baut man Baustellen auf und man arbeitet an zu vielen Dingen gleichzeitig. Damit man aber Dinge als stimmig fertig bekommt, braucht man das Team als gesamtes. Um als Team als gesamtes zu Liefern, muss der Einzelne Disziplin aufwenden. Wenn der einzelne Disziplin aufwendet, dann ist auch das Team in der Lage zu liefern. Die Disziplin im Agilen heißt „Team first“ und das bringt die Menschen in die Kooperation. Und ich wiederhole mich: Um diese Kooperationsleistung zu erbringen, hilft die Neue Autorität aus meiner Erfahrung aus der Praxis ungemein!

Kooperation stillt zwei Grundbedürfnisse des Menschen: Zugehörigkeit und Wachstum.

In Scrum haben wir dafür sehr fokussierte Meetings. Der Agile Aligner ist für die Moderation dieser Meetings verantwortlich.

Damit wird im Rhythmus (z.b. 2 wöchig) immer gleich gearbeitet. Man nennt das auch den Deming Cycle.:

Abb: Deming Cycle

Am Beginn des Rhythmus steht planen (PLAN)

Wir planen im Rhythmus, was wir bekommen wollen. Dadurch bekommen wir das fertig, was wir uns vorgenommen haben.

Das ganze Team plant das, was das ganze Team erreichen WILL.

In einem zweiten Planungsmeeting plant das gesamte Team, wie es das Gewollte im kommenden Rhythmus umsetzen wird.

Tägliche Abstimmung (DO)

Wir wollen Transparenz über: Wer arbeitet mit wem an was und welche Hindernisse gilt es dabei zu beseitigen.

• Wir arbeiten nur an dem, was wir eingeplant haben.
• Es ist permanent transparent, wer mit wem an was arbeitet.
• Wir liefern von Beginn an Nutzen und Impact,  das heißt wir erzielen Wirkung.

Am Ende des Rhythmus

Review des Erreichten (CHECK)

• Liefern heißt 100 Prozent Anwendbares liefern.
• Wir Fragen uns im Takt: „Liefern wir das Richtige?“

Liefert das woran wir gearbeitet haben einen Impact?

Retrospektive (ACT)

• … des Miteinanders um Hindernisse zu Identifizieren und kontinuierlich besser zu werden.
• Wir haben dafür alle nötigen Fähigkeiten im Team.
• Wir Fragen im Takt: „Wie können wir besser, schneller das Richtige liefern und was hindert uns daran?

Aus der Nicht-Fähigkeit Impact zu liefern, holen wir die Energie das System zu verbessern und nicht die Menschen!

4. Agile Planung von Neue Autorität Vorhaben

Die Planung im Aglien kann sehr sehr einfach und effektiv realisiert werden! Meine Antwort heißt Forecasting. 

Forecasting hat die Idee zu zählen wie viele Teile pro Zeitabschnitt / Rhythmus realisiert werden. Aus der Anzahl der noch zu zu realisieren wollenden und der Geschwindigkeit aus den lezten Rhythmen, weiss man genau, wie lange das Gesamtvorhaben noch brauchen wird.

Hat man beispielsweise einen 2 Wochen Rhythmus und weiss dass man in etwa 7 Teile pro Rhythmus realisieren kann und hat man noch 3 Monate verbleibende Zeit, dann werden in etwa werden 6 mal 7 gleich 42 Teile realisierbar sein.

Das ist die ganze Idee. Will man beispielsweise 80 Teile umzusetzen, muss man sich überlegen, die Teile entweder einfacher zu machen, oder eben zu priorisieren und wegzulassen. Aus dieser Überlegung heraus, ist auch das Wichtigste zuerst zu realisieren.

Dabei müssen drei Grundannahmen immer erfüllt sein. 

1. Die Teile müssen zu 100 Prozent fertig implementiert sein.
2. Die Zeitabschnitte müssen immer gleich groß sein.
3. Die Projektdurchlaufzeit sollte von Vorhinein festgelegt sein.

Im Agilen fallen die Beschämungskomponenten die bei traditionellen Projekt-Schätzungen auftreten, komplett weg. Traditionell schätzen meist andere für die Personen, welche die Realisierung machen. Oder es schätzen immer die selben Personen. Kommt es zu Abweichungen bei den Realisierung, dann wird will man oft keine Änderungen machen, weil Fehleinschätzungen schwer zuzugeben sind. Klein geschätzte Teile, welche sich dann als doch nicht klein herausstellen, dürfen dann nicht als groß dargestellt werden. Der weiteren Phantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.

Abweichung beim Forecasting werden durch das Gesetz der großen Zahlen novelliert. Das sagt, es ist egal, ob ein paar Teile klein sind, oder ein paar große darunter sind. Im Mittel gleicht sich das wieder aus.

Um Vorhaben erfolgreich zu Planen und Risiko zu minimieren, braucht man nur mehr zählen zu können, addieren und dividieren. Thats it!

Wer sich noch vertiefender mit dem dahinterstehen Theorien befassen möchte empfehle ich den Artikel “Forecasting: Gewisse Wahrscheinlichkeit statt trügerischer Sicherheit” ⁽⁵⁾ meines Kollegen Klaus Leopold.

Beispiele für Forecasting aus meiner Praxis:

Beispiel Digitalisierungsoffensive im Hochsicherheitsbereich

Nur durch Einführung von Forecasting konnte damit schon ein Digitalisierungsprojet mit Abweichung von 300% auf 8% Abweichung in der Prognose bringen. Das Projekt wurde dadurch erst steuerbar und so realisierbar. Steuerbar, weil unwichtige Teile weggelassen werden mussten und realisierbar, weil nach Wichtigkeit 100 Prozent fertige Qualität geliefert werden konnte.

Beispiel Energiewende Deutschland

Die Projektleitung hat mit Forecasting genau bis zum Liefertermin festlegen können, was kommt und was nicht. Und das ganz ohne das Team. Eine der typischen Aussagen: „Anton, ich brauche das Team nicht mehr zum Schätzen zu fragen. Ich kann mit meinen Stakeholdern diskutieren, was wir alles gerne hätten. Ich weiss das wir noch 6 Wochen haben und ich weiss, dass es sich nicht für alle Wünsche ausgeht. So müssen wir priorisieren und das fokussiert uns. Das eine oder andere brauchen wir doch nicht. Ich muss nicht immer auf das Team warten und bin dadurch sehr entspannt. Früher kam es da immer zu Konflikten und zu großen Zeitverzögerungen, da wir die Expertise aller einholen mussten und es dann doch nie richtig hinbekommen haben. Wir haben jetzt mit Forecasting den Fokus auf das Wesentliche, das sind die Dinge, welche wir wirklich brauchen.

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Kurzzusammenfassung

Neue Autorität stärkt Agilität in der Führung unter anderem durch:

• … das gewaltfreie “Folgen durch Nachfolgen” fördernde Haltung.
• Geben von Schutz und Sicherheit im Team, als Basis für die Ermöglichung von Kooperation.
• … die Werte der Neuen Autorität.
• … Stärkung der Führung mit Präsenz und Selbstführung.
• … mehr Kooperation mittels Bündnisse als Motor für Selbstwirksamkeit

Agilität stärkt Neue Autorität unter anderem durch:

• In der Fokussierung der Rollen durch Verantwortungsverschränkung entsteht Entlastung.
• … fokussierte Meetings entsteht Struktur.
• Mehr Transparenz im Vorhaben und in sichtbar machen von Hindernissen.
• Bessere Planbarkeit von Anliegen und dadurch weniger Konflikte  durch damit verbundene Beschämungen.
• Einbeziehung von Betroffenen und Beteiligten.

Die Kombination aus beiden:

• Die Kombination von Agilität und Neuer Autorität führt zu ganz neuen Potentialen in Organisationen mit mehr Wirksamkeit.
• Erhöhung der Zugehörigkeit durch Kooperation bringt mehr Motivation und ist letztlich wesentlich produktiver und gewinnbringender.
• Anliegen lassen sich zukunftsgestaltender realisieren durch Einbeziehung von direkten Feedback.
• Wir sind damit näher an dem Was Menschen UND Organisationen brauchen: Wachstum und Zugehörigkeit!

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Literaturangaben

⁽¹⁾ Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.

⁽²⁾ Olaf Geramanis (Herausgeber), Stefan Hutmacher (Herausgeber) (2020): „Der Mensch in der Selbstorganisation: Kooperationskonzepte für eine dynamische Arbeitswelt“, Springer Gabler

⁽³⁾ Weinblatt, Uri (2016). „Die Nähe ist ganz nah! Scham und Verletzungen in Beziehungen überwinden.“ Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

⁽⁴⁾ Anton Jessner (2016): „Scrum – Management mit Werten“, Kapitel 9, in Boris Gloger, „Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln“, Carl Hanser Verlag; 5. überarbeitete Edition

⁽⁵⁾ Klaus Leopold “Forecasting: Gewisse Wahrscheinlichkeit statt trügerischer Sicherheit” ⁽⁶⁾ in Informatik Aktuell: ISSN  2511-7564, Ausgabe 4. Oktober 2016.

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