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Führungsaufgabe „Beziehungsgestaltung durch Präsenz statt Distanz“

Präsenz ist der Schlüssel zu Aufhebung des traditionellen Management-Ansatzes der Trennung von Kopf und Hand!

Damit die Führung sich auch als Führung wahrnimmt und nicht nur die Mitarbeitenden im Fokus hat, muss sie sich selber als Führung sehen und zeigen und nicht nur nur die Mitarbeitenden im Fokus haben. Diese Sichtbarmachung nennt man auch Präsenz. 

Präsenz ist der Schlüssel zur Aufhebung der Trennung von „Kopf und Hand“. Also weg von „Führen durch Gehorsam“ und weg von „Führen mit Anweisungen an Untergebene mit Über- und Unterordnung“. Präsenz ist eine notwendige Bedingung für meine Definition des Gelingens von Agilität:

„Agilität ist die Fähigkeit eines sozialen Systems flexibel, adaptiv und mit Initiative in Anforderungssituationen und in Herausforderungssituationen handeln zu können.“

Das heißt die Verhältnisse, die unsere Welt bestimmen, müssen bewältigt werden und andererseits sind wir auch gefordert, neues in die Welt zu bringen. Das gelingt nicht mehr als Leistung einer einzelnen Person. Diese Einzelleistung kann nicht mehr von der Führung definiert und andere delegiert werden. In diesem Beitrag beschreibe ich die 8 Arten der Präsenz, angelehnt an Martin Lemme, Bruno Körner(1) und zeige an einem ganz konkreten Beratungsfall aus meiner Praxis die Wirkung dieser Arten.

Im weiteren werde ich zeigen, dass Präsenz zuerst die Komplexität erhöht. Das ist konträr zur üblich angestrebten Komplexitätsreduktion. Das Paradoxon ist: Ich erhöhe Komplexität, um das dadurch sichtbar gewordene, komplexere System zu sehen und zu integrieren:

In meinem neuen Führungsansatz wird durch präsente Führung Komplexität mittels Präsenz nicht reduziert, sondern sichtbar gemacht.

Dadurch kann diese Komplexität erstmals gesehen und so für das System hilfreich bewältigbar integriert werden.“

 

Distanz führt zu Führungsverlust, Präsenz ist der Schlüssel zu Wirksamkeit

Mein Vater hat seine Mutter, meine Grossmutter, noch geihrzt. Das ist Höflichkeitsform/Anrede in der 2. Person Plural (Ihr). Der dazugehörige Umgang zwischen Vater und Großmutter fand sich in Aussagen wie „Wollt Ihr noch einen Tee“ treffend beschrieben. Für uns Kinder war es mehr, als wenn die Königin zu Besuch käme. Das Haus wurde vorher blitzblank geputzt und mein Vater verwandelte sich in ein unzugängliches Wesen, zu dem wir keinen Anschluss finden konnten. Der Erziehungs- und Umgangsstil meines Vaters war für uns Kinder nicht einordenbar, in Situationen im Umgang mit der Großmutter fehlte das Verständnis dann gänzlich.

Wir lehnen als Gesellschaft mittlerweile solche distanzierte Sichtweisen und derartige Führungen etwa in der Eltern-Kind-Beziehung, in Kindergärten oder in Schulen größtenteils ab. Wir wollen Personen möglichst nahe an unseren Kindern und Führungskräfte in unseren Organisationen nahe an den Teams und Mitarbeitenden. Sogar in der Politik ist der Ruf nach mehr Bürgernähe feststellbar. Transparenzgesetze, Transparenzdatenbanken oder in Österreich die Diskussion über die Abschaffung des Amtsgeheimnisses gehen in diese Richtung. Bürgernähe, Partizipation und Teilhabe am Entscheidungsprozess beginnen sich durchzusetzen, auch wenn immer wieder starke Einzelstimmen versuchen laut gegenzusteuern. Letztlich ist dieser Trend aber unumkehrbar. Für traditionelle, auf dem Podest stehende Lehrer, distanzierte Väter und Mütter oder Führungskräfte bedeutet das weiteren Verlust, weil sie nicht mehr wirksam sind, weil gelebte Distanz nicht mehr gewollt und nicht mehr akzeptiert wird.

© Can Stock Photo / Elnur

Das bedeutet auf der anderen Seite auch einen Verlust für die Geführten, weil sie durch nicht mehr effektive Führungskräfte geführt wird. Einen Beitrag über die Notwendigkeit von Führung in agilen System finden Sie im Beitrag Führungsaufgabe „Führungsfokus wahrnehmen“. Patriarchale Führungskräfte spüren ihren Verlust, wenn Präsenz angesagt wäre. Sie spüren es nicht nur im eigenen Körper, sie spüren es am Widerstand anderer und am Verlust der eigenen Wirksamkeit.

„Wirksamkeit durch Präsenz“ in agilen Settings erlangen

 Die agile Vorgehensweise ist, jemanden im Team zu haben, der oder die das Team im Prozess führt und diesen Prozess aktiv gestaltet. In Scrum nennen wir diese Rolle den Scrum Master.

© Can Stock Photo / fizkes

Ist es der Scrum Masterin, Produkt Ownerin und der agilen Coaches auch bewusst, sich selbst als Führungskräfte sehen zu müssen, damit man ihnen folgt?

Was heißt das in letzter Konsequenz für Führungskräfte? Wie gehen sie damit um, wenn sie ein klares Ja dazu aussprechen?

Das klare Ja heißt ein klares Ja zu einer Rolle, die lateral definiert ist. Führen geht nicht mehr durch Gehorsam. Führen gelingt in agilen Settings nur durch Präsenz. Präsenz ist Voraussetzung um mir als Führung Autorität zuzuschreiben. 

Damit der Führungskraft Autorität zugeschrieben wird, muss sie nahbar sein. Nahbar heißt angreifbar. Angreifbar heißt begreifbar. Begreifbar und angreifbar zu sein geht nur über eine Präsenzbeziehung und nicht über eine Podest-Beziehung. A folgt B, weil es B folgen will und nicht auf Grund seiner Position.

Ein Beispiel

Ich wurde als Agile Coach um Hilfe gerufen, um in einer Softwarefirma 4 Scrum Master zu helfen, damit sie wirksam werden können. 

Das Setting in der betroffenen Organisation war wie folgt. Es gab 4 Teams. Davon war jeweils ein Entwickler Scrum Master für ein anderes Team. Aus der Sicht des Geschäftsführers geschickt gedacht. Der zeitlichen Rahmen für den Scrum Master für das andere Team war lediglich 15 bis 30 Minuten pro Tag. Die Teams hatten 2 bis 3 Entwickler:innen. Es gab Retrospektiven von 30 Minuten und eine kurze Sprintplanung als Facilitator Aufgabe. Weil sich die Leute untereinander kannten, so die Annahme der Geschäftsführung, sei kein weiterer Austausch untereinander notwendig, da alle Probleme Befindlichkeiten, und Bedürfnisse bekannt sein müssten. 

Jede Produktentwicklung und auch jede Änderung von Teamzusammensetzung bedeutet, ein neues Team zu haben mit neuen Herausforderungen und Bedürfnissen. Das war ihnen aber nicht bewusst. 

Ich habe die 4 Scrum Master gemeinsam gecoacht. Sie schilderten ihre Hilflosigkeit, das Fehlen ihrer Wirksamkeit und die daraus folgende Beschämung. Sie konnten die Erwartungen dem Management gegenüber und ihre Verpflichtungen den Teammitgliedern gegenüber in keinster Weise erfüllen. 

Dieses Eingestehen den anderen Scrum Master Kolleginnen gegenüber kam ebenso einem Gesichtsverlust aka Beschämung gleich. Erst als ausgesprochen wurde und sie erkannten, dass es ihnen allen gleich ging, konnte die Scham herunter reguliert werden. 

Lösung: Sichtbarmachen und Integration der Präsenzarten

 Die Kette der Beschämung lässt sich gut mit den verschiedenen Präsenzarten darstellen und lief wie folgt:

© Anton Jessner 2021

Physische, körperliche und zeitliche Präsenz

Der Scrum Master wurde vom Team beschämt, weil er Hindernisse nicht beseitigen konnte. Auf Grund fehlender physischer, körperlicher und zeitlicher Präsenz konnte keine Bild und kein Wissen um komplexe Zusammenhänge hergestellt werden.

Internale Präsenz

Der Scrum Master beschämte sich selbst. Selbstwirksamkeit und Selbstwert waren am Boden. Meine hilfreichen Fragen an die Scrum Master waren: Wie hoch ist meine Fähigkeit, mich selbst zu steuern? Wie kann ich auf meine innere Stimme hören? Bin ich im inneren Gleichgewicht? Welche Situationen lassen mich schwanken? Wie sieht es mit der Ausfüllung und Ausführung meiner Rolle aus? Bin ich mir ihrer bewußt und kann ich mich damit identifizieren?

Moralische Präsenz

Hier waren die Fragen: Kann ich meine Ideen einbringen?  Wie hoch ist mein Selbstwert? Wie geht es mir mit meiner Fähigkeit mit Gruppen umzugehen? Wenn ich interveniere, wie überzeugt bin ich davon? Wenn mir etwas nicht gelingt, wie gehe ich mit mir um? Darf ich Fehler machen und mich dann korrigieren? Darf ich Fehler dem Team gegenüber eingestehen? Wie gehe ich mit Erfolgen und ebenso mit Misserfolgen um? Wo ist Platz, Erfolge zu feiern? Wer bewertet mich und vor allem wie bewerte ich mich in meiner Rolle? Welche Gefühle lösen meine Interpretationen bei mir aus?

Umfeld-Präsenz

Die Bedürftigkeit der Scrum Master dem Management gegenüber war von den Scrum Mastern nicht vermittelbar, weil das Management wenig Zugänglichkeit durch kaum Präsenz bei Scrum Mastern hatte. Das Management war nicht präsent bei den Teams und auch nicht bei den Scrum Mastern. Ohne Präsenz des Managements ist die Hürde, Impediments sichtbar zu machen, ungemein größer.

Pragmatische Präsenz

Wenn ich davon ausgehe, dass der Verlust von Wirksamkeit der Scrum Master auch im Management sichtbar wird, dann wirkt sich das im Management entstandene Unbehagen auf die Situation der Teams aus. Die Auswirkung ist, die Teams wissen, dass das Management weiß, dass die Scrum Master unwirksam sind. Das wiederum bekommen die Scrum Master indirekt zu spüren, weil sie wissen, dass die Teams wissen, dass es das Management weiss, dass sie unwirksam sind. Diese Spirale der Beschämung ist in Organisationen mit vielen Hierarchieebene noch wesentlich beschleunigender für Rückzug, Demotivation und situationsinadäquates Handeln von Führung.

Die Fragen, ob ich pragmatische Präsenz habe, sind: Habe ich genug Handlungsoptionen in Krisensituationen? Woran merke ich meine Handlungsunfähigkeit? Ändern sich meine Unterstützungssysteme? Welche konstruktiven und destruktiven Muster zeigen sich wiederkehrend?

Die Scrum Master konnten für sich keine positiven Antworten auf diese Fragen geben. Handlungsoptionen waren nicht gegeben und auch das gegenseitige Unterstützersystem (Scrum Master Team) war zu schwach. Daraus ergab sich auch eine geringe Fähigkeit kreativ mit der schwierigen Situation umzugehen. Retrospektiven waren beispielsweise ineffektiv und Impediments tauchten wiederkehrend auf. Die Scrum Master konnten nur mehr schwer sich selbst, ihren Ideen und Intuitionen vertrauen.

Geistige Präsenz

Die geistige Präsenz beschäftigt sich mit dem „im Moment sein“. Ist mein Geist im Hier und Jetzt oder im Voraus mit etwas beschäftigt? Bin ich klar und wach? Die Antworten darauf waren ebenfalls verneinend. Durch zu großen Stress konnte die Situation nicht mehr klar und wach wahrgenommen werden. Ebenfalls war es den Scrum Mastern schwer möglich, in eine Meta-Position zu gehen, weil ihnen dazu die Reflexion mit dem Management fehlte. Durch wenig zur Verfügung stehende Zeit beim Team fehlte die Etablierung eines Prozess für Meta-Reflexion. Die Scrum Master äußerten hier den Wunsch den Coaching Prozess kontinuierlich mit mir als Coach weiterzuführen.

Intentionale Präsenz

Wenn die Führung intentional präsent ist, kann sie gut Beziehungen gestalten. Die intentionalen Fragen sind „Wie nehme ich Kontakt auf“? Wie reguliere ich Nähe und Distanz? Wie reagiere ich auf Nähe und Distanz? Wie kommuniziere ich meine aus dem Scrum Master Team entstandenen Bedürfnisse dem Management gegenüber und auch den Team Mitgliedern gegenüber? Wie emphatisch bin ich in welcher Situation?

Meine Vermutung war also ein Treffer ins Schwarze: Um als Führungskraft wirksam zu sein, muss man sich als solche erkennen und genügend Zeit im Team verbringen und Nähe zum Team aufbauen. Genügend Nähe hieß nicht nur, in der Mittagspause gemeinsam essen zu gehen. Um die realen Bedürfnisse und Hindernisse der Umsetzungsarbeit des Team zu kennen, muss man im Team sein, das heißt, Zeit mit dem Team zu verbringen. Um Zeit zu haben, muss man die Zeit woanders wegnehmen, das hieße beispielsweise im eigenen Team weniger umzusetzen, etwa bei der Programmierung. Das hieße nicht nur einen Haupthut zu haben, sondern zwei. Das hieße wiederum wirksame Methoden zu haben, um beide Hüte unter einen Hut zu bringen. Das hieße diese Bedürfnisse dem Management zu vermitteln. Das hieße diese Vermittlungsaufgabe auch gut vermitteln zu können. Es auch zu vermitteln warum das notwendig ist. Bei einem als distant eingeschätzten Management ist genau dies die Herausforderung.  Aus Sicht des Managements war es eben nicht notwendig hier mehr sowohl in Zeit als auch in Ausbildung der Scrum Master äüö#ä_zu investieren. Die Scrum Master jedoch fanden es notwendig mehr Ausbildung zu bekommen, um ein Verständnis von „Führen und Folgen“ in agilen Systemen zu entwickeln. Sie sahen die Notwendigkeit für eine intensive Beschäftigung mit dem Themen Selbstorganisation, Autonomie und Konflikten. Das hieße wieder ein Verlassen des bisherigen Terrains als Softwareentwickler. Das hieße nun aber fulltime zwei Rollen (Scrum Master und Entwickler) parallel inne zu haben. Das hieße alle aufgezählten Punkte zu tun und das dem Management zu vermitteln. Ich empfahl den Scrum Mastern mit mir und dem Management gemeinsam in einen Dialog zu gehen, sowie Coaching Prozess als Vermittler weiter zu begleiten.

Durch Erhöhung von Präsenz wird mehr Komplexität zugelassen:

1.) Erhöht sich die Komplexität, kann mehr gesehen und daraus folgend auch mehr an Themen bewältigt werden.

2.) Das Bild der Wirklichkeit wird klarer, vergleichbar mit einem klaren See, auf dessen Grund ich sehen kann, versus eines trüben Gewässers.

Letztlich kam nach einer Coaching Einheit zu einer von den Scrum Mastern untereinander gefunden Einsicht, dass sie die Situation überfordert und sie auch als Softwareentwickler nicht weiterkommen, wenn sie beide Rollen professionell ausführen würden. Diese Selbsterkenntnis „Selbstorganisation braucht mehr und nicht weniger Führung, weil Selbstorganisation geführt werden muss“ stärkte die bisherigen Scrum Master, um zum Management zu gehen und geschlossen ihre Ämter als Scrum Master niederzulegen. Das konnten die Scrum Master durch meinen Coaching Prozess sehr gut erkennen und argumentieren. So war mein Auftrag sehr rasch für alle beendet. Nämlich mit der Erkenntnis für die Scrum Master und das Management, dass es mehr an Zeit und Know How braucht als im Vorhinein angenommen. In Folge dessen wurde für die Scrum Master eine eigene Stelle ausgeschrieben. Ebenso wurden die 4 doch sehr kleinen Teams zu 2 größeren Teams zusammengefasst und von einem neuen Scrum Master geführt. Die Zusammenlegung auf 2 Teams brachte eine Fokussierung auf weniger parallele Abarbeitung von Projekten innerhalb der Organisation mit sich. 

So sind die Teammitglieder und auch das Management über den Dialog ihrer Bedürfnisse gesehen worden und letztlich zusammengewachsen. 

Die Bedürfnisse der Softwareentwickler wurden mehr gesehen, sowohl von der Management Seite aus, als auch vom neuen Scrum Master aus. 

Damit hat sich das Management mehr einbringen können, indem es sich selbst nicht mehr auf das Podium gestellt hat. Es ist in eine präsentere Interaktion mit den Scrum Master und den Teammitgliedern gegangen. Der Aufmerksamkeitsfokus des Managements richtete sich auf Lösungen anstelle von Problemen. Das Management konnte auf Grund seiner Präsenz bei den Entwicklern gute Entscheidungen treffen. Die Aufgabe der Führung „Entscheidungen zu treffen“ kam dabei aus ihrer eigenen intentionalen Präsenz.  

Durch Erhöhung von Präsenz wird mehr Komplexität zugelassen:

3.) Das System bekommt mehr Möglichkeiten im Handlungsraum. „Ich kann und darf mich auch, so wie ich bin, transparent einbringen.“ Der notwendige Ausgleich zwischen individueller Leistung und Teamleistung wird dadurch geschaffen.

4.) Möglichkeitsraum: Durch die erreichte Bindung im Handlungsraum entsteht im Team Verbindlichkeit durch Zeigen von Verwundbarkeit.

Beispiele: Sind meine Ideen genug ausgereift? Wo brauche ich Unterstützung? Wo ist mir etwas misslungen? Wie verstehe ich das richtig?

Das führt letztlich zu mehr Bindung der Mitarbeitenden an die Organisation und reduziert Verhalten wie „hop und drop“. Tendenzen wie: „Wenn es mir nicht mehr gefällt im Team, dann wechsle ich die Firma“ werden reduziert. Fluktuation nimmt ab. Identifikation mit der Organisation wird verstärkt!

Alle haben aus der Situation gelernt, Einbeziehen und Transparenz effektiv. Die intentionale Präsenz der eigenen Intention und Wünsche auszusprechen sind notwendig,  um die Führungsaufgabe zu erfüllen. Es wird sichtbar, dass es nicht nur eine äußerliche körperliche und zeitliche Präsenz braucht, sondern auch eine innerliche Präsenz, eine Haltung zu „Anwesenheit von Führung“. Eine transparente Kommunikation wird ebenfalls einfacher. Hindernisse werden in der Organisation transparent gemacht und dadurch Lösungen gefunden.

Präsenz heißt Nähe und wenig Distanz

Den Führungskräften (Scrum Mastern) und dem Management ist es mit einem bewußten und adäquaten Umgang mit Präsenz möglich,  zusammen zu entscheiden und die Frage nach dem „Was brauche ich von dir und was du von mir damit es gemeinsam co-kreativ gelingt“ zu beantworten. Die Bilder von „Auf dem Podest stehen“, „Von oben herab anweisen“ und „die Trennung von Kopf und Hand“ sind aufgehoben, anstelle autoritärer Autorität wird das Führen immer mehr zu einer Beziehungsgestaltung!

Wie sich Präsenz auf die Selbstwirksamkeit auswirkt lesen sie in meinem Artikel:

Führungsaufgabe „Schubumkehr Selbstführung vor Fremdführung“

 

Literaturangaben

  1. Martin Lemme, Bruno Körner (2011)
    HEMENSCHWERPUNKT PROFESSIONELLE PRÄSENZ
    https://if-weinheim.de/systhema/systhema-2011/#c428
    Körperliche Präsenz – ein unterstützendes Konzept für das Coaching zur Entwicklung elterlicher und professioneller Präsenz
    https://www.ifw-mitgliederverein.de/files/mitgliederverein/systhema/2011/03-2011/Systhema_3_2011_Koerner_Stephan.pdf

 

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