Führungsaufgabe „Führung nimmt sich wahr”

„Mitarbeitende im Zentrum“ schwächt die Führung

Fragen wir uns warum es in Agilen Settings keine Autorität mehr braucht, kommen wir jedoch immer wieder zum gegenteiligen Schluss, dass es mehr denn je davon braucht. Wenn sich Führung wahr nimmt, ihre Autorität sieht und nicht nur den Fokus auf die Mitarbeitenden legt, ist sie wesentlich wirksamer!

Welche Diskussionen müssten wir führen, welche Aspekte untersuchen und welche Fragen stellen, damit die Antwort nach Autorität positiv bejaht wird? Welche Anforderungen an Autorität haben wir und wie können wir diese erreichen?

Was ist die Frage auf die folgende Antwort „Wir brauchen in agilen Settings mehr Führung denn je und eine Auseinandersetzung mit dem Begriff ‚Autorität‘ .“? Was kann eine adäquate Ausformung dieser Autorität sein? Was passiert wenn wir diese Fragen nicht stellen?

In Scrum Teams konnte ich sehr oft beobachten, dass das Wohl der Development Team Mitglieder sehr oft idealisiert wird. Dieses Ideal ist per se nicht ganz abzulehnen, es schafft aber einen zu exklusiven Fokus und der ist wie ich im Folgenden ausführen werde problematisch.   

Foto Randy Fath auf Unsplash

Development Team Mitglieder, beispielsweise Softwareentwickler, sind teuer, schwierig zu binden und es muss alles getan werden, damit sie kommen, bleiben, es ihnen gut geht, so somit  auch produktiv sind, Leistung erbringen und damit Produkte vor allem effizient auf dem Markt umsetzen. Der Markt für gute Softwareentwickler ist leergefegt, so der Tenor. Wir sehen unsere Teams als einen Kreis mit den Entwicklern im Zentrum. Wir tun alles, um die Frage: „Was bracht das Development Team Mitglied“ und stellen dafür Servant Leaders zur Verfügung, oder Scrum Master als „Lösung aller Hindernisse und Probleme“, damit die Team Mitglieder immer tun können was sie zu tun haben, beispielsweise Softwarecode zu erzeugen.

Damit Führung Richtung vorgeben kann, braucht sie es als Person gesehen zu werden!

Wir gehen da meist von einem Schönwetterprogramm aus. Das Development Team ist selbstorganisiert oder selbstgesteuert wie es nach dem neuen Scrum Guide genannt wird. Wenn es den Entwicklern gut geht, gibt es keine Probleme. Nun ist es aber nicht so, wenn jede und jeder sein Bestes gibt, dass das Beste auch dabei herauskommt, da wir es mit einem Teamsport zu tun haben. Die Teams sind sowohl ausgerichtet auf den agilen Prozess, als auch auf den Softwareentwicklungsprozess und die Produktvision. Diese Ausrichtungen sind Führungsaufgaben! Außerdem stehen die Teams nicht alleinig da, sie sind eingebunden in ihr Organisation und haben meist auch Führungskräfte, eine HR, die sich um sie kümmert. Es kommt nicht selten vor, dass Abteilungsleitungen und der C-Level auch noch da sind. Sie sind mehr oder weniger sichtbar, mehr oder weniger hilfreich beim Lösen von Hindernissen und haben mehr oder weniger Bedürfnisse. Das beginnt beim Wahren von Stakeholder Interessen und gehen natürlich auch in persönliche Bereiche von „Sehen und gesehen werden“, bin ich wichtig und wertvoll, was ist mein Beitrag, was brauche ich zu meiner Sicherheit.

Auf alle diese Faktoren und Bedürfnisse haben agile Frameworks in aller Regel keine oder zu wenige Antworten.

Ein häufiges Muster ist es, wenn es zu einem Konflikt kommt, bei einem sogenannten „Fehlverhalten“ eines Development Team Mitgliedes, Führungskräfte wie Scrum Master oder der Product Owner oder andere Führungskräfte aus der Organisation, Schuld für „fehlerhaftes“ Verhalten haben oder bekommen. 

Beispiele für Probleme und Fehler: Etwa Teammitglieder kommen nicht zu Daylies oder zu Retrospektiven. Der Scrum Master kann nicht für Ordnung sorgen. Er oder sie ist nicht in der Lage, Konflikte zu moderieren oder der Product Owner ist nicht in der Lage, das Produkt zu fokussieren, wenn die Entwickler etwas anderes umsetzen als beim gemeinsamen Commitment gemeinsam beschlossen wurde.

Scrum Master und Produkt Owner sind Führungskräfte, da sie die Teams in Richtung Agiles Framework und Produktvision ausrichten. Da sie jedoch keine disziplinäre Befugnis haben, müssen ihnen die Menschen auf Grund ihrer Führung folgen. 

Dieses Folgen ist eine Beziehungsleistung! Es braucht beide Seiten, die Person die folgt und die Person, der gefolgt wird.

Bevor wir zu den Fragen „wie nun geführt werden soll“ und „was hilfreiche Autorität ausmacht“ noch ein eine Tatsache, welche von mir immer wieder beobachtet werden konnte:

„Development Team Mitglieder werden im Zentrum gesehen.“

Wenn wir davon ausgehen, dass Scrum Master den agilen Prozess führen und damit diese Führung nicht „gut“ machen, dann machen sich die Scrum Master schuldig. Die Führungskräfte kommen automatisch auch in die Anklagebank der Schuldigen.

Wenn ich als Agile Coach gerufen werde kommt der betroffene Scrum Master, ein Manager oder der Auftraggeber mit der Annahme der Scrum Master habe etwas falsch gemacht.

Ein Beispiel: Ein Teammitglied will nicht seine Arbeit transparent darstellen und hält sich auch nicht an das, was alle am Sprintbeginn beschlossen haben. Stattdessen macht er das, wovon er glaubt das was in Zukunft für seinen Bereich noch gebraucht werden wird. Also nicht das gemeinsam im Team Abgestimmte und für die Lieferung des Sprintergebnis Relevante. In Folge könnte das Sprintziel gefährdet sein. Es kommt zu einem Ungleichgewicht von Gerechtigkeit im Team kommen. Die Planungssicherheit könnte gefährdet sein. Wenig Fokus auf das, was gemeinsam geliefert werden soll, reduziert die Wahrscheinlichkeit auf kontinuierliche gemeinsame Lieferung vom ersten Sprint an. Davon lebt aber der agile Ansatz. 

Sehr oft kommt dann die Führungskraft des Scrum Masters auf ihn zu, weil von außen Fehlverhalten innerhalb eines Teams sehr sensibel intuitiv feststellbar ist und sagt sinngemäß „Tu was, wir müssen liefern, lass dir dies und jenes nicht gefallen, …“. Diese Äußerung von Aussen bewirkt eine weitere Beschämung des Scrum Masters und schwächt den Scrum Master wiederum. Meist bekommt der betroffene Entwickler diese Beschämung indirekt unmittelbar mit, und sei es nur in der Haltung mit der der Scrum Master ihm/ihr gegenüber beim nächsten Meeting auftritt. Ein oft inadäquater Umgang mit Autorität kann zu autoritärem Verhalten führen, oder aber zum Rückzug des Scrum Masters konsequent am Thema zu bleiben. Durch beides bekommt der Scrum Master den Makel der Beschuldigung. Die Hürde aus dieser Beschämung rauszukommen ist groß. Autoritäre Autorität führt weiter in den Konflikt, Rückzug ebenso.

Generalisiert heißt das: 

„Gibt es ein Problem mit einem Development Team Mitglied, ist die der Scrum Master Schuld.“

Außerhalb von Scrum Settings gilt dasselbe:

„Gibt es ein Problem mit einem Mitarbeitenden, ist die Führungskraft Schuld.“

Diese Annahme ist oft Common Sense in Organisationen. Das Impediment ist, dass damit eine Schwächung im gesamten System stattfindet.

Die Schwächung des Systems erfolgt aus der Sichtweise, dass das die Development Team Mitglieder im absoluten Zentrum des gesamten Teams angesehen werden. Was nicht heißt, dass die Entwickler wichtig sind.

Eine hilfreicherer Common Sense wäre: „Was braucht die Führungskraft, um den Development Team Mitgliedern das zu geben, was die Development Team Mitglieder brauchen“. Aber auch was braucht die Führungskraft des Scrum Masters, um dem Scrum Master das zu geben was der Scrum Master braucht um den Development Team Mitglieder das zu geben, was die Development Team Mitglieder brauchen und so weiter. Letztlich kann man in einem hierarchischen System diese Frage rekursiv bis zum CEO oder COO stellen, dann das System nach unten zu unterstützen. Wichtig ist auch zu sehen, dass und nach wie vor in hierarchischen Systemen befinden, auch wenn die Hierarchien flacher werden oder durch horizontale Hierarchien und laterale Führung ersetzt werden.

Damit ist die Frage, was Führungskräfte brauchen, noch nicht beantwortet, aber der Fokus der Aufmerksamkeit ganz anders gesetzt. Nämlich auf Wahrung von Würde, Stabilität, Integrität und gemeinsames Lösen von schwierigen Situationen ausgerichtet. Wir nehmen das System mehr in den Fokus, anstelle von Beschuldigung von Personen. Damit kommen wir aus der Beschämungsfalle heraus. Die Bedürfnisse der Scrum Master, der Führungskräfte, der Manager des C-Levels können gesehen, befriedigt und in eine Lösung miteinbezogen werden.

Zur Wiederholung: Die Bedürfnisse von Führungskräften werden in der Frage was die Mitarbeitenden brauchen, nicht berücksichtigt. Wenn ich also frage, was das Teammitglied braucht, so findet sich darin nicht wieder, was der Scrum Master oder Produkt Owner bei Abweichung von gemeinsam abgestimmter Wegen zur Zielerreichung braucht. Man kann es so formulieren: Mitarbeitende bekommen nur dann was sie brauchen, wenn berücksichtigt wird, was Führungskräfte brauchen.

Ich habe das einmal bei einem Grossgruppen Workshop bei einer Bank erlebt, als ich mich für die Rolle eines Scrum Masters gemeldet habe. Bei dem Flipchart, wo keine Stifte waren, hat man mich mit dem Satz aufgefordert „Hole die Stifte, weil Du bist ja unser Scrum Master“, obwohl ich das erste Mal vor Ort war und sie gewusst haben, wo die Stifte sind. Hätten sie Hunger gehabt, wäre ich um Wurstsemmeln geschickt worden.

“Nichts stärkt Stärkte mehr als Stärke” gilt auch für Führung

Der Scrum Master oder Product Owner wird in der Organisation oft nicht als Führungskraft gesehen, sondern als Diener des Systems. Als solcher Diener des Systems, wird zu wenig Bedeutung darauf gelegt, was er braucht, um seine Funktion nämlich Agilität einzuführen und dem Team eine klare und sichere Ausrichtung im Produkt zu geben, nämlich Autorität. Den Menschen, die eine dieser zwei Führungsrollen inne haben, ist das sehr wohl bewusst, weil sie es spüren. Die Belastung von Scrum Master und Product Owner entsteht zum einen, weil man von außen nicht als das gesehen wird, was man aber jedoch tun muss, eine klare Ausrichtung schaffen. Zweitens nach innen ins Team adäquat zu handeln. Drittens dieses Handeln zu vermitteln. Viertens diese Herausforderung nicht als Unvermögen mit der Person zu verknüpfen.

Meine hilfreiche Frage: Was braucht die Führung, damit Mitarbeitende das bekommen, was sie brauchen?

Verallgemeinert kann man dann auch die zentrale aus meiner Sicht hilfreiche Frage stellen:

Was braucht die Führungskraft der Führungskraft, damit ein System entsteht, damit die Führungskraft wirksam wird und für die jeweilige Führungskraft Führung nicht nur eine persönliche Herausforderung bleibt.

Noch allgemeiner verkürzt formuliert:

Wie organisiere ich Führung, die Führung wirksam stärkt. 

Aus Sicht der Mitarbeitenden gesehen:

Aus Sicht der Führung gesehen:

Führungsrollen in agilen Settings haben die Hürde, erstens nicht als Führung gesehen zu werden, sehen sich oft selbst auch nicht als solche. Zweitens diese Führung auch gar nicht ausführen zu können unter der agilen Annahme: Führen durch freiwillig Folgen und nicht Führen durch brav sein. Dieser zweifach blinde Fleck muss erst mal gesehen werden. Für dieses sehen und für „Führen durch freiwilliges Folgen“ gibt es erprobte Konzepte. 

Mein Ansatz basiert auf einer Haltung, die auf Präsenz basiert, die Beziehungsgestaltung ermöglicht und die Frage beantwortet: Was braucht die Führungskraft, damit sie dem Mitarbeitenden das geben kann was die Mitarbeitenden brauchen. Ich Kann als Führung nur Führung ausführen, wenn ich stark dafür bin. Zu erkennen wann man Führungskraft ist und dabei auch sich selbst im Auge zu haben ist die zentrale Kernbotschaft und auch ist der erste Schritt wie es Haim Omer sagen würde zu „Stärke statt Macht“ ⁽¹⁾. Im organisationellen Führungskontext beziehe ich mich auf Frank Baumann Habersack⁽²⁾: „Sich selbst und die eigene Organisation im Spiegel zu erkennen, ist für jede Unternehmensführung schwer. Das gilt vor allem für Führungskräfte, die aus alten Machstrukturen und Kulturen kommen, die entsprechend organisiert sind und die die aufziehenden Veränderungen der Machtlegitimation wahrnehmen.“

Literaturangaben
⁽¹⁾ Omer, H., von Schlippe, A. (2016). Stärke statt Macht. Neue Autorität in Familie, Schule und Gemeinde. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
⁽²⁾ Baumann-Habersack, F. (2017). Mit neuer Autorität in Führung. Die Führungshaltung für das 21. Jahrhundert (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer.