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Führungsaufgabe „Schubumkehr: Selbstführung vor Fremdführung“

Legitimation durch Selbstführung versus Fremdführung

Traditionelles Führungsverständnis nimmt ihre Legitimation laut aktuellem Hernstein Management Report 2020/21 zu einem beträchtlichen Teil aus Kontrolle. Je höher sich die Führungskraft in der Hierarchie, desto wichtiger ist dieser Grundsatz.

Interessant finde ich aber noch eine andere, nicht so oft gestellte Frage:
„Eine Führungskraft sollte eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitenden haben.“

Abb.: Hernstein Management Report 2020/21 (1), Seite 6,
Mit freundlicher Genehmigung von Hernstein diese Grafik zu verwenden.
© Hernstein Institut für Management und Leadership

Der überwiegende Teil findet es laut angegebener Studie notwendig, „eine gewisse Distanz“ zu den Mitarbeitenden zu haben.

Ich meine: Den Führungskräften und dem Management ist es nur mit einem bewußten und adäquaten Umgang mit Präsenz möglich, zusammen mit den Mitarbeitenden, zu entscheiden, sowie die Frage „Was brauche ich von dir und was du von mir, damit es gemeinsam co-kreativ gelingt“ zu beantworten. Die Bilder von „Auf dem Podest stehen“, „Von oben herab anweisen“ und „die Trennung von Kopf und Hand“ sollten aufgehoben sein.

Anstelle autoritärer Autorität wird das Führen immer mehr zu einer Beziehungsgestaltung!

Auf die verschiedenen Arten der Präsenz habe ich im Beitrag „Führungsaufgabe „Beziehungsgestaltung durch Präsenz statt Distanz“ erörtert. Das sind die physische, körperliche, zeitliche, internale, moralische, Umfeld, pragmatische, geistige und intentionale Präsenz.

Legitimation ohne Distanz und Kontrolle

Ich oute mich zu den 6% „ich stimme überhaupt nicht zu“. Es braucht Präsenz und keine „gewisse“ Distanz.

Dabei möchte ich eine Führungshaltung zeigen, welche auf Präsenz und Selbstführung basiert. Diese Führungshaltung ist vor allem in agilen selbstorganisierten Settings die stärkste Form der Legitimation. Grund ist die laterale Definition von Führung.

Diese Legitimation basiert auf folgenden Annahmen:

  1. Wir haben nur über uns selbst Kontrolle, über andere haben wie sie nicht!
  2. Deshalb können wir auch nur uns selbst direkt beeinflussen.
  3. Ändere ich mein Verhalten, ändert sich auch das Verhalten meiner Umwelt.
  4. Führung (auch indirekt) wird demnach durch Selbstführung erreicht!
    Über Selbstführung erreiche ich, dass mir andere (nach)folgen. 

Selbstwirksamkeit erfordert Präsenz

Die hier beschriebene Führungshaltung nimmt Anlehnung an der „Neue Autorität“, definiert von Haim Omer. Präsenz ist der Schlüssel zu einer verankerten „Führung durch beziehungsgestaltung“ anstelle Unter- oder Überordnung.

Omer und von Schlippe(2) sprechen bei dieser Form der Selbstführung von Präsenz, wenn folgende Botschaften gelten:

  • Ich bin hier!
  • Ich bleibe hier, auch wenn es schwierig wird!
  • Ich werde nicht nachgeben, aber ich werde dich auch nicht aufgeben!
  • Ich kämpfe um dich und um meine Beziehung zu dir, nicht gegen dich!
  • Ich bleibe nicht allein!

„Neue Autorität ist eine gewaltlose Führungs- und Selbstführungshaltung. Sie beruht auf der Autorisierung durch eine wohlwollende Gemeinschaft, auf dem Freiwerden innerer Stärke (Beharrlichkeit und Widerstand) und auf Integrität (Gewaltverzicht, Transparenz und Selbstkontrolle). Sie erlaubt uns, einseitige Schritte zu setzen, ohne der Beziehung zu schaden.“ Herwig Thelen (3).

Ich persönlich sehe Selbstführung als zentralen Schlüssel um Selbstwirksamkeit zu haben. Genauer betrachtet steckt unter der Hülle Selbstführung jedoch eine Haltung die Führungskräfte weit mehr fordert an Innenschau um dann nach außen wirksam zu sein. In erster Linie ist es eine Beschäftigung mit einem selbst.

Die von mir entwickelte (innere) Landkarte soll unterschiedliche Blickwinkel auf die Selbstwirksamkeit beleuchten und zu Ideen und regelmäßigen reflektieren und kontinuierlicher Anpassung anregen:

Abb.: Landkarte der „Autorität durch Selbstführung“, © Anton Jessner

Impulskontrolle

Widerstand gegen den ersten Impuls zu leisten, das Muster zu durchbrechen, um dem Affekt Gelegenheit zum Abklingen zu geben, ehe er zu einer Handlung führt. Impulskontrolle ist demnach Gegenteil von schnellem oder spontanen Handeln ohne nachzudenken. 

Selbstkontrolle

Bewusstwerdung, dass man selbst durch andere Handlungen in herausfordernden Situationen Veränderungen bewirken kann und das auch tun. Selbstkontrolle ist notwendig, um nicht unmittelbar zu reagieren, auch wenn es schwierig oder unangenehm ist. 

Selbstfürsorge

Die Selbstfürsorge beinhaltet die Massnahmen, die man für sich selbst setzt, um Selbstkontrolle ausüben zu können. Beispielsweise die Fähigkeit sich selbst wertzuschätzen, um Wertschätzung dem anderen gegenüber auch in herausfordernden Situationen. Konkretere Ausführung: Warum brauchen wir Selbstfürsorge.

Die Idee dahinter ist:

„Ich bin für dich da! Ich bleibe für dich da! Ich setze mich für dich ein!“

Selbstführung

Darunter verstehe ich die Haltung. Welche Handlungen setze ich, welche Hypothesen stehen dahinter und welche Vorgehensweisen leiten sich daraus ab. Selbstführung erfordert meine Präsenz im System. 

„Ich mache mein Verhalten unabhängig von meinem Gegenüber!“

Beharrlichkeit ist eine Komponente der Selbstführung. Eine andere „Ich kämpfe um dich und um meine Beziehung zu dir, nicht gegen dich!“.

Selbstreflexion

Frank Baumann Habersack (2) beschreibt traditionelle Führung so: „Der Umgang mit Selbstreflexion ist für die meisten Autoritätspersonen bei Problemen mit Untergebenen eher irrelevant. Eigene Anteile an der Führungsbeziehung lassen sich vor diesem Hintergrund so kaum erkennen. So kann es Vorgesetzten in Konflikten leichter fallen, Schuld oder Fehler bei Untergebenen zu suchen, da der Fokus ihrer Aufmerksamkeit vorwiegend nach außen gerichtet ist.
Reflektierte Führung wird konträr beschrieben: „Selbstreflexion ist im Rahmen von Entwicklung unverzichtbar. Autorität entwickelt sich in einer Beziehung zwischen Menschen immer durch einen permanenten, nie endenden Verhandlungsprozess über Führung und Gefolgschaft. Eine solche Entwicklung kann jederzeit zum Stillstand kommen und sich verhärten, wenn sie nicht gezielt im Fluss gehalten wird. Insbesondere Unternehmensspitzen neigen dazu, bestimmte Vorstellungen über Autorität in Beton zu gießen (Stichwort »Corporate Architecture«) oder in Ritualen zu verfestigen. Im Kern soll dies dazu beitragen, nicht immer wieder neu über die Art der Führung verhandeln zu müssen, sondern langfristig sicherstellen zu können, dass der aktuelle Stil der Führung der Zielerreichung dient.“ (2)

Selbstwirksamkeit

Selbstwirksam im Sinne des hier beschriebene Konzeptes bin ich wenn „die Verantwortung für die Gemeinschaft bei mir selbst beginnt“. Dafür ist ich die Haltung der Selbstführung notwendig. Weiters bedarf es einer Transparenz sich selbst und auch den anderen gegenüber in der Form: Warum führe ich in Welcher Form. Was sind meine Intentionen. Ich setzte bewusst Beziehungsangebote damit ich für mein Gegenüber klar wahrnehmbar, also präsent und transparent bin.

„Nur wenn ich bei mir sein kann, kann ich auch ganz bei Dir sein!“
bzw. „Nur wenn ich bei mir bin, kann ich auch ganz bei Dir sein!“

Nicht-distante Selbstführung als Hebel in agilen Systemen

Nochmal zurück zum Hernstein Management Report: „… viele (Anm.: Führungskräfte) vertreten der Ansicht, dass Macht den Mitarbeitenden Sicherheit gibt und Distanz zwischen Mitarbeitenden Angebraucht ist“.

Ich bin der Meinung, dass Stärke und Autorität den Mitarbeitenden Sicherheit gibt. Stärke wird durch Präsenz erreicht, nicht durch eine distante Haltung.

Beispiele aus meiner Praxis

1) Beharrlichkeit und Nichtverhandelbarkeit als Scrum Master

Gewisse Dinge sind nicht verhandelbar. Beispielsweise gehört es zum Scrum Prozess täglich sich mit dem Team auszutauschen oder zu Sprintende gemeinsam über das Produkt und den agile Prozess und die Zusammenarbeit zu reflektieren. Ebenso sollte um es Common Sense sein, dass alle Teammitglieder an diesen Ritualen aktiv teilnehmen. Hintergrund ist eine partizipative und transparente Gestaltung der Zusammenarbeit um als Team gemeinsam zu liefern.

Kommen aber nicht alle Teammitglieder zu diesen Ritualen, so ist der Scrum Master gefragt. Ich war bei dem Pilotprojekt als Scrum Master engagiert. Aus meiner professionellen Sicht habe ich keinen direkten Einfluss auf die Entscheidungen. Als Scrum Master kann ich jedoch beharrlich jeden Morgen um 9 Uhr beim Daily stehen und meine Erwartungen an alle transparent kontinuierlich mitteilen. Das tat ich auch. Ich machte klar, dass eine Nicht-Teilnahme nicht verhandelbar ist. Weiters teilte ich mit, dass ich allerdings nicht bestimmen kann, ob die Teammitglieder teilnehmen. Aber die Tatsache, dass es mir wichtig ist, ist nicht verhandelbar und aus meiner Führungssicht auch nicht demokratisch verhandelbar. Ich konnte  jedoch mit meiner Haltung sehr präsent sein. Letztlich legte sich der Konflikt. Selbst bei den anfangs gemiedenen Retrospektiven waren alle mit an Board.

2) Konflikte als Agiler Coach „verzögernd behandeln“

In einem Engagement als externer Agiler Coach kam es beispielsweise zu Konflikten in Diskussionen um die Teilnahme an den Daylies. Diese konnte ich wie oben beschrieben „verzögernd behandeln“. Ich ging nicht in den Konflikt rein und eskaliert weiter, sondern tat meinen Protest kund.

  1. Das heißt, ich machte mich nicht abhängig von den Reaktionen der Teammitglieder.
  2. Dadurch bin ich gut in Beziehung gehen und konnte gut in Beziehung bleiben!
  3. Die Auswirkung war ein „Herstellung von mehr Verbindlichkeit“!!

3) Initiierung eines präsentem Top Management Support in ein Transition Team

Als externer hinzugezogener Agiler Coach von Management und den Scrum Mastern einer Digitalisierungsinitiative war es mir ein Anliegen, dass die Hindernisse die von Teams bekannt wurden und mit „geht nicht, gibt’s nicht“ anstelle „geht bei uns nicht“ gelöst wurden. Dazu initieerten ich ein Transiton Support Team, bestehend hierarchieübergreifend aus allen Führungskräften der Mitarbeitenden und den Scrum Mastern, sowie dem Product Owner und auch den zuständigen Abteilungsleiter unterhalb der Geschäftsführung. Das waren in Summe 8 Personen. Dieses Team löste die Impediments, welche von den 3 Scrum Mastern gemeldet und von den Teams nicht selbst gelöst werden konnten. Im Verlauf der Zusammenarbeit wurde klar, dass beim Beseitigen wirklich großer Hindernisse sowohl der wirkliche Need, als auch der ganz konkrete Nutzen bekannt sein muss. Um das zu wissen, fand der Abteilungsleiter mit mir die Lösung, sich zu den Teammitglieder ins Grossraum zu setzen und bei jedem Daily 10 Minuten täglich dabei zu sein. Dieses kleine Invest und seine Präsenz machte es überflüssig mit vielen Anliegen zu ihm zu kommen. Das Support Team fand dadurch gemeinsam mit dem Abteilungsleiter meist sofort eine stimmige Lösungsvariante. In nicht wenigen Fällen kam eine Lösung vom Abteilungsleiter selbst, da er auf oberster Hierarchieeben Zugang zu anderen Information hatte. So war Präsenz der Hebel zur gemeinsamen Verbindlichkeit. Die Teams kamen zu viel schnelleren und einfacheren Umsetzungen, weil ihnen die Wünsche quasi von den Lippen abgelesen wurden.

Legitimation durch präsente Autorität

Die Verbindlichkeit wird über die Tatsache von „Ich bleibe in Kontakt über das Kundtun meine Erwartungen, anstelle die Reaktion meiner (nichterfüllten) Erwartungen“.

  1. Dadurch erlangte ich mehr Autorität!
  2. Autorität durch Präsenz und nicht durch Distanz!
  3. Mit dieser Autorität konnte ich durch die Kraft meiner Haltung mehr Verbindlichkeit herstellen.

Der große Nutzen für Organisationen ist die Herstellung von Verbindlichkeit über präsente Autorität. Sobald die Teammitglieder merken, der Scrum Master steht auch morgen wieder da und er schätzt mich als Person, verurteilt aber meine Absenz, wird sich das Verhalten der Teammitglieder ändern.

Das heißt:

  1. Als Führung mache mich nicht abhängig von meinen Reaktion.
  2. Als Führung mache mich nicht abhängig von den Reaktion der anderen.
  3. Ich bin in Beziehung und ich bleibe in Beziehung.
  4. Die Folge ist Herstellung von mehr Verbindlichkeit!!

Konkret heißt das:

„Verzögertes Handeln ist nicht mehr ein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Stärke.“

©guffoto – Can Stock Photo Inc.

Mit Haim Omers Worten: 

„Und bist du nicht willig… so brauch ich Geduld“ (5)

Die Integrität beruht auch darauf, dass ich meine Lebenserfahrung und die Weisheit des Netzwerkes nutze, um die Erwartungen meines Gegenübers, wenn notwendig, zu enttäuschen und stattdessen eine gewaltfreie, selbstkontrollierte »Stoßdämpferhaltung« einnehme (4).

Dahinter seht, dass Verhalten von der dahinterliegenden Person getrennt wird.

Abb.: „Stossdämpferhaltung“ entkoppelt Verhalten und Person, © Anton Jessner 

Im traditionellen Setting würde unmittelbare Reaktion auf eine (nicht) erfolgte Aktion folgen:

Abb.: Unmittelbare Reaktion tendiert zu esalierenden Konflikten, © Anton Jessner

Konflikte haben hier eher die Tendenz zu eskalieren. Manchmal entwickelt sich das Konfliktverhalten symmetrisch. Zug folgt auf Zug. Der Konflikt schaukelt sich hoch. Es gibt dabei genau genommen nur Verlierer. Oder der Konflikt verläuft asymmetrisch. Wir haben die laut Variante durch Unterwerfung. Oder die leise Variante durch Rückzug, Depression oder innerer Kündigung. Die reale Kündigung ist auch eine Variante von leisen asymmetrischen Konfliktverläufen. Das trifft Organisationen besonders in der Kreative Branche, wo immer mehr eine hop und drop Mentalität feststellbar ist. Passt es mir als Mitarbeitender nicht, so wechsle ich den Job und versuche mein Glück in der nächsten Firma.

In Schaffen von Verbindlichkeit,  durch präsente Autorität, liegt ein noch ungeahntes Potential für Organisationen, Mitarbeitende und Führungskräfte.

Der Merksatz für die Führung wäre demnach:

Die Verantwortung der Gemeinschaft beginnt bei sich selbst. (Jesper Juul)

Nochmals gegenübergestellt:

Abb.: „Reaktion folgt auf Aktion“  versus Person und Verhalten sind entkoppelt, © Anton Jessner 

Weiters, hier nur kurz angesprochenes Ergebnisses, des Hernstein Management Report 2020/21 ist die Forderung nach rasche Sanktionen (siehe Tortendiagramm rechts).

Abb.: Hernstein Management Report 2020/21 (1) (Seite 8),
Mit freundlicher Genehmigung von Hernstein diese Grafik zu verwenden.
© Hernstein Institut für Management und Leadership

Immerhin 10 Prozent der Führungskräfte sind demnach voll und ganz der Meinung, dass Fehlleistungen rasch zu sanktionieren sind und weitere 28 Prozent stimmen dem eher zu. 

In Anbetracht der oben beschriebenen präsenten Haltung zähle ich diese dem gelben Bereich zu:

„Verzögertes Handeln ist nicht mehr ein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Stärke.“

Zusammenfassung

Führung konzentriert sich in den Vorstellungen einer traditionellen, autoritären Haltung gern darauf, dass jemand anderes über Kontrolle gelenkt werden müsse.

Die Annahme der traditionellen Autorität von „Führen durch Anweisen“ bringt mehrere Gefahren und Irrtümer mit sich:

Geringe Verbindlichkeit: Biegen ab und suchen sich neuen Job. Es gibt genug Jobs in der Kreativbranche. Es gibt aber auch immer mehr Menschen die in Österreich mehr haben, als sie brauchen an von den Eltern geerbten Wohnraum beispielsweise, oder sie genießen das Hotel „Mama“.

Unter und Überordnung wird immer weniger akzeptiert und ist auch immer weniger Mittel der Wahl der Erziehungsmethode. Eltern ist Automomie beispielsweise wichtiger als Gehorsam. Es wachsen immer mehr heran.

Neu ist:

„Du musst nicht gewinnen, sondern (lediglich) beharrlich sein!“

Die Stärkste Form der Legitimierung ist die Selbstlegegitimierung

Wenn ein Mitarbeitender ein Beziehungsangebot von der Führung bekommt, wird das in den seltensten Fällen ausgeschlagen.

Im Sinne der Selbstführung konzentriert sich das Verhalten der Führungskraft (Omer u. von Schlippe, 2016, Seite 71)

  • nicht auf die Mitarbeiterin (»Sie müssen sich verändern!«), sondern auf sich selbst (»Ich bin nicht bereit, das länger hinzunehmen«),
  • außerdem nicht auf das Resultat der Intervention (»Sie werden sich verändern!«), sondern auf die Intervention selbst (»Es ist meine Pflicht als Führungskraft, mich Ihrem Verhalten zu widersetzen«).

Literaturangaben

  1. „5. Report 2020/21: Macht, Autorität, Kontrolle: Wie denken Führungskräfte darüber?“. Hernstein Management Report 2020/21, https://www.hernstein.at/fileadmin/user_upload/HMR/HMR_5_2020_Macht-Autoritaet-Kontrolle.pdf 
  2. Baumann-Habersack, F. (2020). Führen mit transformativer Autorität. Die neue Praxis wirksamer Konfliktbearbeitung. Vandenhoeck & Ruprecht.
  3. Thelen, Herwig, (2019). „Gedanken zur Achtsamkeit und Selbststärkung“ in „Neue Autorität – Das Handbuch: Konzeptionelle Grundlagen, aktuelle Arbeitsfelder und neue Anwendungsgebiete“. Vandenhoeck & Ruprecht.
  4. Omer, H., von Schlippe, A. (2010). Stärke statt Macht. Neue Autorität in Familie, Schule und Gemeinde. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
  5. de.wikipedia.org/wiki/Haim_Omer

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  • Wäre das das ein Modell, um Verbindlichkeit von Mitarbeitenden zu erhöhen? Wenn ja was braucht Ihre Organisation zur Umsetzung?

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